《亚洲明星品牌》 8大品牌案例分析

案例5——三星

    在电子消费领域中，从20世纪80年代末期到20世纪90年代中期，三星电子公司远远落后于其竞争对手，并且一直对市场流行趋势反应很慢。毫无疑问，与其说三星是销售商不如说它是生产商。正是由于此种原因，而且因为三星产品的质量存在缺陷，与走在全球电子消费市场前沿的索尼和其他公司比较，三星的形象差了很多。但是三星公司在过去几年中比其竞争者更好地预测了市场信息前景，缩短了对市场做出反应的时间，从生产商一跃成为销售商。现在三星既显示了自己的步伐又挣足了面子。

    三星号称是世界上发展速度最快的品牌。在2004年的第四季度，三星骄傲地在亚洲播放的电视广告中也提到了这一点。我们也很难对此言论提出异议。在过去的大约十年中，三星已经成为世界上生产电子消费品最赢利的公司。尹钟龙总裁说：“我们想成为家用电子产品世界的宾士。在韩国本土，三星占有超过首尔股票市场总价值30%的股票，韩国20%的出口货物也是由三星提供的。”

    三星成为世界上生产彩电、录像机和液晶显示器的第一大公司。在生产DVD播放器的能力上直逼索尼。三星还进入了手机市场，现在成为仅次于诺基亚的第二生产商。三星的纳税也在成倍增长，利润与1999年相比增长了20倍，市场资本总额约为71亿美元，领先诺基亚、惠普、摩托罗拉和其他公司。市场预测2004年三星将达到预期12亿美元的运营利润。实际上是11.52亿美元，分析家说这将使三星在科技利润的云梯上的位置仅次于微软公司。

    一、产品系列

    三星产品的多样性表现在其产品系列上，包括：

    多媒体和家用电器

    多媒体个人电脑、个人笔记本电脑、掌上电脑、数码影碟放映机、嵌入式光驱、硬盘、高清晰电视、数据库系统、染料敏化纳米薄膜太阳电池、空调、微波炉、便携式MP3数字音乐播放器、打印机和传真机。

    半导体

    动态随机存取存储器、同步动态随机存取记忆体、直线总线式随机存储器、双倍数据速率动态随机存取存储器、同步动态随机存取存储器、掩蔽型只读存储器、铁电存储器、闪存、液晶驱动集成电路、智能卡、微控制器、媒体系统芯片(系统芯片)、带逻辑的合并闪存、Alpha 处理器、大型薄膜晶体管液晶显示器、带逻辑功能的动态存储器。

    信息和通信

    手持编程器、按键电话、CDMA/PCS 蜂窝、传输系统、无线本地环路转换系统、光缆和各种零部件。

    二、机遇

    全球巨大的电子消费市场为三星和其他厂商提供了机遇，包括从下列事实中产生的机遇：

    ● 2003年中国拥有大约2.7亿手机用户，到2005年该数字预计达到3.86亿，到2008年将达到5亿，2010年末手机用户将达到5.8亿。这将为电信服务、无线上网服务和能为消费者提供新通讯功能的设备创造巨大的市场。

    ● 2005年5月，根据英国研究机构的调查，每100个西欧人中有超过90人拥有手机。其他的研究表明，到2006年，西欧3750万的白领中有1170万人使用手机收发邮件。64%的白领在忙碌时用智能手机收发邮件。易观国际声称到2007年西欧的手机数量将超过人口数。这一机遇与三星引领世界数码集成产品的战略不谋而合。2007年三星售出的20%的手机中都内置了照相机。

    ● 随着西欧对数码王国的侵占，三星准备通过提供革命性的数字集成产品来引领消费运动，这些数字产品成为了人们理想的选择。

    ● 2005年4月，据统计7300万的美国家庭中拥有13500万的DVD播放器，每个月平均售出的播放器数量达到170万。根据电视周刊对100位电视销售主管的独家调查，数字录影机将成为最成功的新电视技术。每天出租的视频电影达到600万。99%的家庭拥有至少一台电脑，其中有66%的家庭拥有三台或更多。

    ● 超过70%的美国消费者想要拥有一台屏幕大于40寸的电视。在美国人的家庭中，消费者通过家庭影院把娱乐世界带进了自己的起居室。这是一个机遇，三星用领先世界的大屏幕电视技术和具有先进水平的家庭影院系统对此做出了回应。

    ● 在地理方面，不同大陆的不同发展阶段也会为那些能满足这种多产品组合需要的公司提供许多的机会。

    当我们回顾三星的崛起和三星抓住机遇的能力时，让我们先看一下三星品牌的惊人发展速度。

    三、质量和形象问题

    20世纪80年代末期和90年代初期，三星的市场形象已经下滑，关于产品质量的关注和对品牌的怀疑困扰着三星。这点表现在通常很高的售后维修率上。李建熙主席惊讶于这种状况，发起了大规模改进质量的运动。有缺陷的产品被展示在总部的公共区域，手机部的领导不得不亲眼看着15,000部手机被推土机碾平然后焚毁。三星手机现在经历着许多戏剧化的测试，包括由汽车碾压，摔向墙壁，这些严格的措施已经起到了一定的作用。

    三星已经从著名品牌中受到启发：任何一个公司如果没有顶级的产品质量根本就不可能创立一个强大的品牌，一旦产品质量出现问题，消费者的信任也就随之迅速消失。在产品周期这一阶段，三星也认识到自己要想从二线公司转变成拥有最好品牌的公司，还要拥有其他重要的因素。

    四、快速前进：产品定位

    在过去的十年中，三星落后于许多对手，而且被视为追随者而非引领者。三星在研发方面所花的费用很高，在发展尖端产品方面已经追赶了同行，但还没能取代它们。三星认识到科技集成的速度比预期快了许多，因此比其竞争者更准确地预测了数字市场的前景。

    事实上，三星公司的口号“让三星把每一个客户都数字化”表达了这种认识，并把此作为对世界的邀请。公司解释说：当信息、通信和娱乐功能被统一到革命性的简单设备中时，就实现了“三星的数字化”。这种数字化使人们之间的联系更加紧密。

    三星正引领着数字革命，不是在科技方面，而是在实际应用方面。新科技产生时，三星通过比其竞争者更快做出反应而获得了竞争优势。事实上，三星已经把速度作为发展品牌的战略。在新技术还未发明之前，三星一直是最快使其商业化的公司。

    五、双刃战略：速度和选择

    (一) 速度

    三星已经把速度战略发展成了精湛的艺术，这一战略使公司从缩短产品周期中获益。现在某些产品的周期被缩短成几周。缩短的产品周期很可能成为电子消费市场的永恒特征。在这个市场中大量定制的产品导致了商品化，而且这些产品被三星(和消费者)视为容易失去市场的产品。

    考虑到此种情况，三星不再生产数量少价格高的产品，而是转为生产数量多而价格低的产品。另一个聪明的做法是实行B2B和B2C两个市场并行，不仅生产成品还生产成品的部件。这使得公司实现了产品多样化、大规模化和成本领导权，而这些在商品市场中创造了可观的利润。

    (二) 选择

    三星也认识到，在商品市场中提供可选择的产品越多越对自己有利。消费者需要多重选择。他们需要用定制的产品来彰显其生活方式和个性。当某些竞争者未能捕捉到这种市场趋势时，三星已经利用成本和产品多样化方面的优势在其经营范围内生产更多的产品。例如，当诺基亚每年推出20种新机型时，三星就推出100种左右。这使三星品牌满足了电子消费市场各个层面的需要，在该市场中用低价位来表现特色，零部件的数量也在急剧增长。

    大规模地定制产品是非常重要的，三星通过大量的设计和调整，重新定位，非常成功地处理了这一问题。

    六、聚焦设计

    作为全球品牌，三星成功的大部分原因要归功于其对产品设计的重视。根据《商业周刊》的调查，从2000年起，三星已经在100个由美国、欧洲和亚洲举办的顶级设计大赛中获奖。引用伊利诺伊理工学院设计协会会长Pattick Whitney的话“三星在通过使用设计方法提高品牌价值和市场份额方面做出了典范”。

    ● 为了推动全公司上下的创新，三星做出了许多政策上的调整。

    ● 有新产品构思的设计者可以汇报给高层管理者。

    ● 如果年轻的设计师认为有必要做出改变，他们可以挑战前辈的权威(这一点有悖于国内的儒家思想，儒家思想强调对老者的尊重)。

    ● 工程技术人员要设法使科技适应新的设计方案，而不是颠倒彼此的关系。

    ● 工程技术人员在时尚设计工作室中要把创新放在首要的地位。

    ● 对消费者的洞察力是一切工作的准则，三星研究了消费者在实际生活中是如何使用产品的。结果是消费者已经从关注产品的外表和触感转向了对改善实用性的关注。三星在首尔设立了“实用型实验室”。

    ● 目前，三星在伦敦、洛杉矶、旧金山、上海和东京都设有设计中心。

    换句话说，三星重新设计了自己的形象，在设计上从模仿者变成了引领者，并且利用了索尼这样的巨头不再重视设计的弱点。

    在公司内部鼓励竞争是使三星在市场占有率和成本领导权方面获得成功的另一个催化剂。

    七、内部竞争

    三星有四个主要的部门“电信部、半导体部、数码媒体部和平板屏幕部”。通常来说，公司会保持这些部门运营和盈利状况上的独立性。在狂热追求创新的过程中，三星一直坚持跨职能、跨部门的竞争，在竞争中各部门之间的界限可以忽略。这就意味着工程技术人员，营销人员、设计师和其他工作人员共同置身于“格斗”中，竞相改善产品，使其最具有创新性，最具实用性。三星发现观点之间的相互作用产生了一个公共的生产平台，这一平台将产生更大的盈利范围。例如，在2001年，用67,000个部件生产了18,000件新产品；然而在2002年，用相同数量的部件却生产了30,000件新产品。

    八、发展前景

    在数字产品价格下滑，利润减少的压力下，我们不禁要提出一个问题：在这种情况下三星还能继续获得成功吗？也许对任何一个单一的企业来说都很难坚持下去，而三星做出的反应是与一些公司进行战略联盟和合作来分摊高额的研发费用。例如，与索尼在液晶显示屏上合作，与东芝在记忆产品上合作，还与IBM和微软进行了合作。这些措施也解决了三星不具备引领者优势的问题，因为与引领者进行合作，三星将可以分享到尖端的技术。

    另一个问题是，三星没有真正的英雄品牌使其产生品牌效应。索尼有随身听和第七世代游戏机，IBM有Thinkpad笔记本，苹果公司有iPod的多媒体播放器。三星却没有任何彰显的产品得到认可。从某种程度上来说，这与三星所处的品牌跟随者的地位有很大的关系。

    另一个三星所面临的问题更严峻，这种严峻性超过了其他的问题。三星表面上拥有了一切，其实却缺少了一个重要因素，这一点可能使三星很难成为真正的全球品牌：这就是缺乏与消费者的感情交流。为了实现获取品牌认知并被列入消费者喜爱行列的目标，三星每年在广告和促销方面的费用为8亿美元，是四年前费用的2倍。1999—2004年三星花费了大约100亿美元用于市场营销，大约150亿的美元用于研发中。三星营销总裁埃里克?吉姆说这些花费实现了三星被认知的目标，下一步就是说服人们在购买小电子产品和家用电器时能够寻求三星的产品。

    在消费者对三星的产品产生好感、信任并忠实购买之前，这方面的支出不会减少。正如三星北美的总裁吴东振所说的：“我们的品牌还未能引起情感反应。要想成为美国的头号公司我们还有很长的路要走。”他很确定地指出，没有公司可以在消费者的心中用钱买到认可。三星必须从中受到启发，希望三星不要像索尼一样经历艰辛。埃里克?吉姆说：“要想获得喜爱，我们就得关注消费者的感情。”

    尽管未来充满挑战，但是三星希望成为也有决心成为全球品牌。尽管2004年的调查结果表明这并不容易。2004年第四季度的纯收入比上一年减少了1.6%，利润额也下滑了；但是三星仍充满希望。三星预计在2005年通过半导体和手机业务使利润幅度再次上涨，而液晶产品的利润依然受到限制。许多分析家预测，三星在2005年将实现年利润排名第二的目标。

    (一) 品牌优势

    ● 用管理方面的热情和改变规定和管理规范以支持品牌战略。

    ● 速度成为战略性的竞争优势。

    ● 目前，具有竞争性的设计。

    ● 品牌定位的持续性。

    (二) 品牌劣势

    ● 仍然被视为跟随者而非引领者。

    ● 广告促销上的年支出巨大，而且不堪重负。

    ● (目前)没有获得消费者的认可；仍然缺乏消费者的信任、忠实和情感联系。

    ● 原产国：韩国仍不是引领电子消费的“国王”，这一点与上面提到的缺乏消费者的信任和情感交流有着直接的关系。

    (三) 品牌架构

    企业及产品描述(如三星电热炉RESF333OD、三星洗碗机Tall Tub DB5710DT)

    (四) 资料来源

    ● Corporate information.   

    ● Bussiness Week, November 29,2004.

    ● Newsweek, December 2004—February 2005.

    九、结束语

    通过返老还童的办法，恢复你的品牌是很好的措施，品牌的名字和标识要完整。但是，有时一个品牌的名字和标识需要变化，这是第4章的主要内容。