《亚洲明星品牌》 8大品牌案例分析

    一、发展史

    1999年，法国雷诺公司(Renault)斥资54亿美元投资日产公司的举措，震惊了整个亚洲汽车工业。因为当时日产公司背有190亿美元的债务。接下来的一年(2000年)，日产又遭受了62亿美元的损失。很多人都想知道雷诺的大胆举措是否有成效。2000年雷诺公司任命卡洛斯•戈恩为公司总裁；2001年卡洛斯•戈恩又被任命为首席执行官。现如今，雷诺公司投资的总值比1999年增长了三倍还多，而且卡洛斯•戈恩被誉为亚洲最杰出的管理人才。

    雷诺公司拥有日产公司业务44%的股权。日产公司宣布：到2004年3月为止，公司的净利润额为5,037亿日元(45.8亿美元)。卡洛斯•戈恩预言：到2005年3月，产品销量的增长幅度将达到10.5%，销售量为338万辆。实际上，产品销量的增长幅度为10.8%，销售量为338.8万辆，同时营业额也增加了4.4%，达到8,612亿日元，超过了原来预计的8,460亿日元。在日本市场，日产取代了丰田(Honda)的位置，位列本田(Toyota)之后，排名第二。那么我们不禁会问：日产如何以迅雷不及掩耳之势发生了如此大的变化？每况愈下的日产品牌又是如何被拯救并焕然一新的呢？

    组织严密的品牌管理：戈恩从不受欢迎到被尊为英雄的传奇

    许多分析家认为如果没有卡洛斯•戈恩的足智多谋与身体力行，日产公司就不会重新复苏。这种看法很容易理解。

    起初，卡洛斯•戈恩最初决定对公司重整改组的时候，大家实际上非常恨他，他经常能收到一些恐吓信和表示憎恨的信件。戈恩关闭了日产5家工厂，裁减了14%的员工，采购成本降低了20%，供货商的数量削减了5%。由于戈恩受到法国雷诺公司的影响，在对传统日本公司的管理方面，他非常喜欢运用成本效益原则。因而他被媒体和同行称为“le cost cutter”(成本刽子手)。

    戈恩1999年就开始考虑重塑公司品牌。戈恩被任命为日产公司的首席执行官时说：“让我最惊奇的是日产公司竟然不关心自己的品牌形象，甚至没有人可以为品牌策略的实施负责。”

    从那以后，戈恩便对公司的品牌策略进行了系统的研究，但是媒体的目光却从对他能力的信任方面转移到他削减成本、提高效率的举措上。公司确实在削减成本、提高效率等方面发生了巨大的变化。但一直以来，戈恩的想法是如何发展这个品牌。事实上，从1999年戈恩复兴日产的计划开始，他就高瞻远瞩地预料到：“降低成本只是整个发展计划的一部分，想成功的话，我们还有很长的路要走。”他继续说道：“我们所设想的计划是，可以把一些资源出让出来，以产品导向和品牌导向的方式，重新利用这些资源，从而使日产回到持久增长、利润上升的正轨上。”

    正如2002年10月卡洛斯•戈恩所说：“我希望人们购买日产汽车的原因，并不仅仅是因为日产可靠的品质、低廉的价格而产生的理性购买；而且还要有一些其他更感性的因素，譬如说汽车的设计以及它能代表购买者的身份地位。”

    二、最艰难的工作：重新经营业务以及重新定位品牌

    为了能使公司和品牌的发展峰回路转，日产公司运用了多种手段。下面列举了几个最有效的方法。

    (一) 品牌的视觉形象

    为了公司未来的发展，卡洛斯•戈恩在执行复兴计划的开始就运用了一个简单的策略，那就是“明确说出我们的目标”。这就是日产品牌的宗旨“丰富人们的生活”。产品设计再次将发挥重要的作用。正如戈恩所说：

    “产品外观设计是日产品牌复活的关键。因为它不仅让消费者对我们的产品留下第一眼甚至是长久的印象，而且产品设计在对表达产品的品牌定位时起到了至关重要的作用。消费者认识到汽车远不是金属、橡胶和构造那么简单。汽车的用途不仅限于交通工具。一辆汽车可以是自由的象征，是自我表达的需要，甚至是人们欲望的体现！”

    (二) 产品设计

    产品设计是日产品牌拓展的关键一环。其目的就是要让这些设计引起人们的共鸣，吸引人们的注意力，并传达产品的品牌概念和相关信息。日产汽车的设计将会是一个具有创造力的活动，它能激发创造力、培养创新能力，向传统观念挑战，从而设计出更有吸引力和与众不同的产品。

    因为产品设计对于消费者的购买起到至关重要的作用，所以日产汽车公司重新界定了产品范围，聘请了许多富有创新能力的年轻设计师。于是，我们就看到了一些经过精致装饰、引人注意，背离传统设计理念的汽车。比如说一款配置橙色皮质坐椅的Quest汽车和增添了外部条纹的越野车(SUV)Morano。

    尽管产品的设计对品牌未来的发展很重要，但戈恩没有对此进行干涉，他给设计师们很多创作的空间。只要设计的样本不单调，能为公司获得丰厚的利润就行。

    (三) 产品拓展

    为了和产品外观设计变化相协调，日产只能通过开发新产品来赢得新的顾客。新产品的上市帮助日产汽车公司打开国际市场，达到日产的销售目标，即到2005年9月为止，每年要多销售100万辆新型汽车(这也就是说到2005年9月30号，汽车的销售量为360万辆)。日产打算从现在到2008年这段期间，要大批量生产28种新型汽车。

    备受瞩目的新型汽车的发布不仅为日产带来了新的客户，同时也保证了这些客户下一次也将购买日产汽车。但是，日产公司生产的汽车并不能涉足到每个细分市场，例如，随着市场不断扩大，日产的竞争对手丰田旗下的gen y scion品牌就占据了整个市场。但日产决定通过“细分定位”来填补市场缺口。

    (四) 品牌体验

    销售和服务使消费者更近距离地接触日产品牌。日产的销售和服务部的宗旨是协助广大客户，建立良好的销售效应，提供更好的服务。日产一直坚持用独特的方式关注着消费者的需求，在这方面日产比其他汽车公司做得都好。

    了解消费者的需求意味着汽车生产要和不断变化的生活方式密切相连。提供符合个体消费者需要的人性化的关怀与服务。另一个就是，日产全球1万多个合作伙伴的革新，从而形成一个统一的日产的视觉特点。

    新产品的上市意味着变化。车展上走猫步的模特和所有营销技巧都为产品增添了光芒和魅力，从而提升品牌价值。

    (五) 新的管理尝试

    卡洛斯•戈恩设定了日产公司的管理条例，为的是提高管理质量，加快决策和决议的速度，从而加强对消费者的应变能力。个体和整个组织被紧紧地连在了一起，通过员工和管理层两极之间的沟通，增加了透明度，建立了信任，共享了最好的实践方法，最终增强了公司整体实力。要求管理层对消费者的举动作出快速反应。

    戈恩说：我们利用跨文化的管理方式，在多功能跨公司的团队中寻求公平、协同效益和争取更好的业绩。在很多重要的领域，从工程的实施到购买，从信息系统到产品制造，我们已经取得了好的业绩。

    三、品牌改革：全球理念，本土实践

    日产做了一个既有趣又深刻的决定，就是采用“全球理念，本土实践”的品牌管理理念；引进西方的质量体系和生产操作平台，“日本货”的理念有一些是值得保留的。

    日本基因

    日产这个名字是“nihon sangyo”的缩写，字面的意思可以理解为“日本工业”。在重塑品牌的过程中，卡洛斯•戈恩坚定不移地追求着他的承诺，那就是充分利用具有“日本基因”的东西。2004年在日产庆祝成立70年的大会上，具有“日本基因”的产品成为焦点。Jikoo概念汽车就在其中，它是复兴日本本土技术的象征。

    汽车内、外部的设计和最后一道喷漆，由日本的技工完成。他们所传承的这项技术，早在江户时期(1603—1867)就已经存在。日产承诺从漆到karakami的门边，鹿皮质的印花座位，底盘上半部的木质地板，仅一毫米长的车轮花边和其他不计其数的日本配件都要具有个性化，突出日产的品牌，从而在不断商业化的国际市场上，寻求在自己的位置。这就需要利用日本两千年的历史和传统，迎合国际市场的永久需要。简单的说就是——把传统和现代相结合。

    四、品牌标语：“改变未来”

    “改变未来”是日产重新品牌定位后所确立的产品标语，一向以消费者为导向的日产正努力解释这到底意味着什么。产品标语印证了日产的产品策略以及相关的特征与特性。

    在间接的市场营销方面，许多语言都能恰当的解释产品标语的含义。比如说，在新的Cefiro型号手册里，就给出了一个“改变”的定义，同时也指出了对于消费者，改变意味着什么，如下所述：

    改变，动词，①发生变化；②转移到一个适合你的位置；③与现在的状况不同程度。

    世界最大的汽车制造商之一，与180多个国家的6000多个经销商合作，日产正在改变汽车(产业)的未来。

    ● 改变你印象中汽车的样子

    从整个轮廓，到最小的内部零件，日产创新的设计都使得汽车外形更出众，可以体现你的个性，让你更开心。

    ● 改变你开车时的感受

    开车的愉悦时刻铭记在日产人的心里。这种感受随处可得，不论是汽车的外形还是驾驶者需要的满足。

    ● 改变你对环境的想法

    保护环境的持续的发展与每个人息息相关。日产肩负起这个重担，深信良好的环境政策是和谐的商业活动的核心。

    ● 改变你对汽车能开多久的想法

    日产一直以来因持久性和可靠性而闻名。现在日产又把标准提高了，所采用的专业技术，可以经得起世界上最恶劣的赛车场地的考验。

    ● 改变你保持联系的方式

    信息技术(IT)可以利用在汽车中，只要时刻保持着系统的信息流动，人待在汽车里面，让汽车为你所欲。

    ● 改变你对安全的认识

    在“寻求世界上的真正安全”的方针政策下，日产的目标是以真实的交通事故为基础，提供最有效的安全技术。

    有的时候，品牌无法解释他们的产品标语到底是什么意思，这会使得那些不曾参与发明制造的人感到困惑。这和日立(hitachi)的“启迪下一代”有些相似。

    五、奋勇向前：策略计划

    目前日产提出的发展策略是“提升日产的价值”，这一策略将于2005年4月开始实施。这个计划有三个承诺：

    ● 在2007年财政年度的年末(2008年3月)，全球年产量将达到420万。

    ● 在汽车工业保持着最高的边际收益——这意味边际收益已经成功地达到了两位数。

    ● 投资收益保持在20%或以上。

    日产计划三年内发布28种新型汽车。其中包括一些现有车型的翻新版，7个创新的新车型，而剩下的其他车型会在其他地区的市场领域继续扩大。

    作为公司未来业务发展策略的一部分，日产决心不依靠美国市场，因为美国市场已经出现了不稳定。由于把一个国家作为主要的国际市场的做法是很有风险的，因此日产宣布将俄罗斯和亚洲的中国作为其销售的核心带。

    六、前途是光明的，道路却是曲折的

    毫无疑问，日产取得了骄人的业绩。如果保持成绩，那么日产就一定能成为一个名副其实的国际名牌。但是，日渐崛起的日产面临着一个足以将其摧毁的威胁，那就是产品的质量。而且质量问题从一开始对日产的发展就带来了巨大的影响。

    (一) 品质

    众所周知，没有顶级的品质是成就不了一个强大的品牌。品质是一个产品最基本的要素。2003年5月，日产花费了140万美元，在美国的密苏里州的(Canton)卡顿建立了一个分厂。2003年7月，日产又和中国的一家汽车制造商——东风汽车，创办了一家合资企业。2004年4月，根据美国权威消费者评审机构J.D Power & Associates Inc.的一项产品质量年度调查显示，日产已从第6位下降到了第11位。

    这个坏消息在世界范围内迅速蔓延，因此戈恩不得不退后一步说：“我们对此也感到很惊讶。我们已经认识到问题的严重性并决心把这个问题处理好。”导致这种情况的主要原因就是日产在卡顿建立的分厂。于是，戈恩从其他分公司里调来了220名工程师来解决问题。

    很快戈恩的做法遭到了批判。有人认为他急于求成，尤其是在美国。不到8个月的时间，卡顿推出了5种新型汽车，每个公司的计划都安排得满满的，让人没有喘息的时间。迅速将新产品推向市场的压力证实这对产品质量是有害的。一位不愿透漏姓名的管理人员认为过度地把精力放在降低成本上，就会忽视质量问题。当意识到事态的严重性时，就太迟了。

    各种各样的质量问题确实让所有的人感到震惊。但是日产还没有解决这个问题。

    共担祸福

    质量问题变得更遭，美国政府对此也没有给予限制。2004年12月16日，日本国土交通部发出通告：日产汽车公司在日本将回收13,269辆因在燃油系统中焊接不当和安装了劣质传输零部件的汽车。根据国土交通部的要求，回收工作在通告发出后的第二天开始进行，十种型号的汽车被列入回收计划中，其中包括Tiida、Tiida Latio、Cube和2004年10月28日至11月29日期间生产的小型汽车March。在全部回收的汽车中，因焊接不当的车有13,157辆；存在传输问题的就有112辆。

    日本国土交通部又指出：其他日本汽车制造商也必须在2004年回收其公司不合格的产品。据说导致这次回收的主要原因是一些汽车公司为了降低生产成本，一起分享使用汽车零部件。道理很简单， 一种劣质的零部件从一个公司迅速传递到其他公司。由于各种零部件来自不同的公司，这样就很难掌控产品的质量。

    随着消费者对产品质量失去了信心，该产品的品牌很快被摧毁，尤其国土交通部还发布了相应的文件。有人认为远在国外的新分厂虽然一直在为自己犯的错误辩解，这是可以原谅的。但在本国，尤其是在日本这样的汽车超级大国，如果再这样下去，损失会更加惨重。2004年日产公司的股价大约下降了10％，毫无疑问，目前日产公司正面临着信誉危机。

    无论是什么原因导致了这场危机，产品的质量问题最终是要解决的，而且要快。例如，由于质量问题，奔驰目前正渐渐失去市场占有率。在过去的两年里，戴姆勒-克莱斯勒汽车制造商一直被产品质量所困扰，一直在寻找解决的办法。2004年11月，因为刹车问题，数辆奔驰汽车在马来西亚被召回。

    戈恩提出并许诺的公司发展目标就是要不断地关注国内外公司的品质尺度。因为没有人比戈恩清楚劣质品会毁掉一个国际品牌的。

    对于重塑品牌更大的挑战是来自产品价格和需求量的压力。

    (二) 产品价格挑战

    像其他公司一样，为了获得规模效益，降低成本，从而获得更高的利润，日产公司一直在上调生产总量，但这却是一件很难的工作。例如，在美国的市场，通用和福特汽车公司最大限度的提高折扣和采用奖励机制，这大大降低了两个公司的利润率。为了与下滑的浮动价格斗争， 日产在价格大战的压力下也不得不和通用、福特两大汽车公司一样，采用相同的措施。2004年3月到9月，在这6个月的时间里，日产在美国的利润平均增长了17％。根据日产NW国际市场调查的数据显示，2004年8月，日产每辆汽车的利润是1,599美元；而9月则是1,853美元。这有助于增长美国的销售额。但分析家担忧的是如果日产继续进行价格大战，从而到2005年9月达到360万辆的销售目标，那么之前获得令人欣喜的高额利润就会发生变化。

    另一个具体问题是大幅度的销售折扣会有损品牌形象。因此应妥善地处理好总量和价格之间的平衡关系。还要考虑如何在竞争激烈的汽车生产商中占领市场。

    (三) 挑战市场动态

    随着市场形式的变化，日产和其他公司面临着更多的障碍。首先， 由于原材料成本的上涨，比如橡胶和钢铁，导致必需品价格的上涨。其次，像美国和中国这样的投资市场，提高了利率，银行贷款更加紧张，这不利于汽车增长的需求。像日产这样的日本制造商也必须处理好美元贬值所带来的问题。美元贬值使日产的产品不如其他国家本土生产者有竞争力。

    尽管如此，日产应坚守其公司的许诺，并多次在公共场合反复强调，戈恩说这是日产公司的承诺。事实上，戈恩认为如果不能达到预定的目标，那么也就意味着他将离开日产，他的管理团队将要被解散。因此，必须给在日产工作的每个员工施加强大的压力。日产全球销售主管Norio Matsumara曾说过一句话：“如果说我根本没有感受到任何压力，那是在说谎，但是我们一定会克服压力的。”

    日产是否能战胜这些压力。我们拭目以待。

    (四) 品牌优势

    ● 为了达到视觉效果，投入大量资金进行研发。核心理念和技术的运用必须实际、有用、重实效而且便于消费者使用。

    ● 产品耐用，具有良好的品牌形象。

    ● 前卫的产品设计。

    ● 在4年的时间里，能力超群的首席执行官将公司扭亏为盈。

    ● 在美国的净销售增加28%。

    (五) 品牌劣势

    ● 产品质量受到质疑，发展缓慢。

    ● 2005年底，正如戈恩所言，他自身认为很难管理好雷诺和日产这两家公司。虽然他一直负责产品质量的管理工作，但在日产汽车即将被检测的事实面前，他也只能让别人来评定。

    ● 大幅度的销售折扣有损品牌形象。

    ● 日产仍不具备国际大品牌所享有的品牌忠诚度和品牌特点。

    (六) 品牌架构

    企业共享品牌塑造(如日产Cefiro)。