《亚洲明星品牌》 8大品牌案例分析

第一章（概述）

   

    战略即一切，品牌即一切，品牌战略是企业取得成功的最佳途径。简言之，任何竞争对手都可以模仿你的产品、服务、技术、系统、过程乃至你公司所执行的一切，唯一不能被模仿的就是品牌形象。实际上，能使企业保持持续竞争优势唯一途径——也就是有效的途径是品牌形象。

    许多公司已认识到这一点，但很少有公司把自己的全部理念投入品牌建设之中，而且把其置于首位，自然这种公司很难搜寻，在亚洲我了解到的唯一的一家公司——傲胜国际公司(OSIM)，他们真正奉行了这一哲学，所以这一章只谈这一品牌。

    尽管本书中列举的其他案例在实施公司战略中同样把品牌作为主要手段，但只有傲胜拥有并创建了这一战略资产——品牌，这家公司确有不寻常之处，为亚洲未来的品牌提出了思路。它的创建者和CEO认为推动贸易进展的只能是品牌，非它莫属。傲胜是品牌市场的能动机，仅仅用了几年就达到了世界水准，并在世界范围内得到认可。

案例1——傲胜国际公司：品牌营销机器

    傲胜是几个最令人称赞的亚洲品牌之一，或许傲胜最大的不寻常之处就是傲胜不拥有任何有形资产，傲胜甚至把自己总部的办公大楼也卖掉了，现在又承租了它。在很多方面他们把品牌这种无形资产看得至关重要。

    奥胜的创始人沈财福(Ron Sim)先生讲：“傲胜一直受到世界名牌如耐克的激励。事实是品牌是一个非常重要的无形资产，它的增长往往超越时限，如果世界最大的工厂和耐克品牌让我挑选的话，我宁愿选品牌，——品牌就是这么重要。”

    了解了傲胜品牌后面的这个人，这番话并不令我惊奇，沈先生认为吃饭、睡眠、梦想都与品牌相关。他带头做事，精力充沛，他本人就是品牌的代表和化身。

    沈先生的品牌战略(也是公司的)是要挖掘和超越客户的愿望，傲胜采取了与耐克类同的品牌和生意模式。强调品牌的建立比生产产品更加重要，逐步把傲胜起初的生产设备的工厂(OEM)转换成能够自主设计的生产厂商(ODM)。

    傲胜在起步时，学习了耐克的态度和哲学，但傲胜同时也吸取了其他品牌的经验和教训，毫无疑问，它自己也会犯错误，但到目前为止，它运作良好，避免了许多失误。

    一、傲胜的生意

    傲胜公司于1980年在新加坡创立，开始名字叫R.Sim贸易公司，经营家用产品，如磨刀器之类。1982年公司开始经营保健产品，如手提式按摩器、足部辊轴器等。1999年改名为傲胜国际公司，紧接着在2000年4月新的商标和品牌“傲胜”诞生了。

    傲胜的驱动力是靠创新。它是知识财富的发展者，不断地进行革新，推出高质量并设计风格和产品特点迴异的产品。傲胜紧紧把握住品牌设计的关键技术和理念，以及在健康生活产品方面分销和特许经营的网络。

    集团需要的产品都外包给日本、中国台湾、西班牙、意大利、美国、澳大利亚和韩国的制造厂商。他们把全部精力放在市场和品牌管理上。

    傲胜的产品主要包括4个方面：健身、卫生、营养和保健。集中反应了其品牌的效应和倡导积极健康生活的理念。

    ● 健康：傲胜提倡选择健康的生活方式，这方面的产品是公司的主导创新产品，包括耳侧体温器、按摩椅、反射区辊轴和血压监测器。

    ● 卫生：有关洁净空气、水和整洁的家庭和办公环境方面的产品，如以处理水为基础的净化系统和净水器等。

    ● 营养：关于补充和均衡人们日常所需的营养产品，如营养品、皮肤骨胶修复新产品等。

    ● 保健：能够给家庭带来舒适和健康的产品，包括各种健身器材。

    二、体验傲胜品牌：品牌的整体观

    品牌永远被公司置于首位，公司的每个职员都可以保证让客户对品牌的持久性有所了解，具体讲有几种办法，核心竞争力主要体现如下两点：

    ● 通过对人的培养和培训，公司保证每一个员工知识和技能不断得到改善并能够适应最新的变化，傲胜确信拥有技能的公司员工是公司的重要资产，倡导“快乐员工，快乐客户”的理念。

    ● 品牌内涵：品牌内涵是傲胜成功的关键所在。其创始人就是一个品牌的宣传鼓动者，他深知创造性思维能使员工真正体验品牌的真正内涵，他本人是公司最有力的品牌鼓动者。

    (一) 远见和价值观影响着日常运作

    像所有的名牌一样，对品牌的远见和价值观不仅代表着公司的战略，同时也影响着公司的日常运作，傲胜2003年度报告说：“整个傲胜从办公室、会议室到销售网点，到处生机勃勃，随时有决议和行动方案在形成。这些日常活动都受到傲胜品牌和价值观的激励。”

    傲胜品牌的价值观清晰地描述了什么是品牌的理念，以及品牌和雇员、客户的关系。

    ● 才智、创新，互动——我们不断创新的产品会以各种方式引发客户的兴趣，使他们激动，使他们兴奋。对于这一切我们有自己的标准。

    ● 一致性——不管我们做什么，我们依靠的是高品质的产品和完善的服务。

    ● 完整的生活理念——我们确信好的身体来源于好的生活态度，并由身体、智力和情感表现出来。

    ● 领先权威——我们的威望和我们以前的业绩使我们能将信息顺畅地送达给客户——他们相信我们做得最好。

    ● 积极的思维——我们相信正面思维的力量。乐观向上、敢做敢为的工作态度，使我们勇于克服一切困难。

    人们常说健康是人们的生活态度。总结傲胜的品牌哲学，即向自己挑战，把事情做得最好。

    (二) 人推动品牌，品牌激励人

    傲胜也是一样，品牌有激励和鞭策人的作用。强势品牌是一块磁石，它吸引积极向上的人们，它把人们团结起来，使人们有归属感，做事团结一致。傲胜2003年度报告描写傲胜的奋斗精神。从一个商店发展到领先品牌，再发展到20多个国家500多个分销点。这并非奇迹，它是靠傲胜人的远见卓识和每一个员工的努力，不断挑战自己和提升品牌的结果。

    集团每个部门的负责人都感受到了品牌的力量。王建明(Ong Kian Min)先生讲：“为了集团的整体目标，我们的员工是那么生机勃勃、充满激情。这使我们的客户对傲胜品牌的产品有一种迫切的需求”。当你参观傲胜公司时，你会感受到这种蓬勃的生机。”

    三、品牌的一致性

    知名品牌都是能保持其一致性。产品的创新能使品牌逐渐引导和改变人们的需求、愿望和生活方式。但人们同时需要品牌的名字本身给人们带来的安全和舒适感。人们不喜欢思维混乱的品牌。

    傲胜充分意识到要保持品牌创新的持续性。每6个月其产品至少有25%的部分要有创新。傲胜要让世界各地的用户感到傲胜在不停地推出新产品。不管是在中国香港还是在迪拜，都要让人感到傲胜品牌给人们带来的新鲜和乐趣。不管是傲胜的分销网络还是特许经营点，大家都实践着这一承诺。目前对分销点的门面设计还在进一步改进，这使傲胜品牌更便于人们辨识和了解，增强了品牌的亲和力。

    (一) 宣扬品牌

    不管你是阅读傲胜的年报、新闻报道、前去采访还是和傲胜的任何人谈论，品牌总是被描述得清晰明了而且重点突出。

    (二) 赞助、社会活动和承诺

    说到底，傲胜要倡导对生活和对身心的一种积极的态度，所以它常参与各种社会活动和赞助。除正在给世界儿童癌症基金会有力的支持外，傲胜又在新加坡国立大学创办了品牌创新教授赞助金，用以推动品牌的创新。它还支持了香港的健康城市项目和台湾的健康大道工程，赞助了马来西亚一个很重要的称作“舞动的王朝”的文化活动。在“非典”时期，在香港赞助了刘德华的演唱会，极大提高了香港人的士气。在2002年，为进一步提升知名度，傲胜请国际影星巩利作为其品牌形象代言人。

    四、竞争

    当今保健品的市场竞争愈发白热化。傲胜在这方面总是领先一步。这做起来的确不容易。当傲胜推出第一台内嵌式与音乐同节奏按摩椅时，其他公司马上对这种特点予以仿制。傲胜继续创新，又推出按摩手法完全不同的被称为可以马上解除膝关节和足部疲劳的按摩器。随着这类产品的越来越多，竞争愈发激烈，往往靠产品独有的特性参与竞争。

    这类产品竞争的极端例子是有些厂家就专门坐等傲胜研发出新产品，一旦面世，它们马上仿制并且以比傲胜低的价格出售。这在中国大陆尤为常见，所以傲胜不得不每半年改变一次产品的应用范围。

    但是傲胜人讲，我们不怕其他品牌做什么，竞争对我们是有利的。我们渴望挑战，它使我们更坚强、更有创造性。

    如果管理得当，强势品牌会在激烈竞争中得以生存。其他如质量、创新等，所有企业都面临着同样的问题。傲胜人认识到在市场中的生存之道就是不断创新，保持质量，并以此来向品牌投资，他们正是这样做的。

    五、业务扩展

    营养产品(和傲胜其他三个产品相似)和傲胜的整体品牌存在一致性的问题。由于实际并未涉入营养品范畴，运作不是很成功，尽管开发一些产品如营养骨胶补品等。

    为了填补这一空白，公司参股GNC全球特许经营。GNC是一个庞大的全球维生素和保健品连锁。它在新加坡、马来西亚、文莱等地有分部，而在塞班是独家经营，这一举措使傲胜原有的530家左右分销点增加了90多个。这无疑增强了傲胜交叉经营的能力和它在保健品市场日益增长的份额。

    傲胜最近一次行动是对Brookstore Inc.的并购。这是一家经营范围很广的生活用品零售商。迈克尔•安东尼(Michael Anthony)，该公司的董事长兼首席执行官说，每天差不多有几百万人光顾我们289个销售点，现在又加上傲胜的交叉经营，这无疑给我们提供了更广阔的机会。

    六、发展前景

    傲胜所开创的产品类别为品牌的定位和发展留有足够的空间。傲胜继续向国际化方向努力，力求快速增长。目前的目标是年增长额以20%—30%的比率增长，年营业额达到1亿美元，到2008年分销网点要达到1000个。随着对Brookstore Inc.的并购，目前分销网点已经接近1000个。傲胜正在成为一个以品牌为驱动力的国际化公司。

    (一) 品牌优势

    ● 对傲胜来讲，品牌最大的能量就是品牌即一切，它是驱动生意的最主要和最有价值的资产。

    ● 傲胜是品牌创新的先锋。

    ● 傲胜是健康生活产品利基市场的领导者，在飞速发展的市场上总是领先一步。

    ● 它是把鲜活的品牌形象和品牌价值在日常生活中体现出来。

    ● 公司的创始人和领导者，对品牌的推动、理解，赋予其超凡的魅力。

    ● 优良的团队显示了革新和决策的勇气，展示了团队的聚合能力。

    ● 对研发的投资保证了产品的质量、设计和创新的连贯性。

    ● 由于傲胜品牌区域性的优良管理，人们对这一品牌的需求在持续增长。

    (二) 品牌劣势

    ● 强势品牌的规范化管理还不明显，尽管已有一支小的团队做了许多工作，由于尚缺乏对品牌的深入研究，品牌决策尚不够果断。

    ● 如果品牌管理不到位，一味扩大销售，可能会削弱品牌的影响力。

    (三) 品牌架构

    公司和其系列产品(如傲胜的按摩机)。

    (四) 资料来源　

    ● OSIM management.

    ● The Edge, Singapore, April 25, 2005.

案例2——红牛：从默默无闻到英雄

    所有的故事都始于1982年，迪特里希•马特希茨(Dietrich Mateschitz)意识到“体能饮料”这种在亚洲广受欢迎的产品。他有把这种体能饮料销出亚洲的伟大想法。

    两年以后，马特希茨创立了红牛股份有限公司。红牛体能饮料始于泰国，马特希茨通过改进泰国饮料Kratingdaeng(泰语“红牛”)，并在本土企业TC Pharmaceutical生产，提供产品，并达成协议拥有51%的红牛股份。马特希茨拥有49%的股份。1987年马特希茨开始在奥地利市场销售红牛体能饮料。红牛获得了飞跃式的发展。

    今天，红牛已经营销世界超过100多个国家，每年饮料销售量达十亿罐。2001年销售总额达到9.2 亿美元，2004年达到20亿美元。这个巨大的成功属于1850名全体公司员工，其中200名在奥地利湖滨福煦总部工作。

    一、高深莫测的品牌人物

    关于马特希茨这个很少出现在公众面前但是富有才华和创造力、有着坚强决心的销售大师，公众对他的了解很少。他在饮料世界开创了体能饮料这一行业领域。

    马特希茨经常被人们称作为“旅行牙膏营销员”，因为之前他是德国牙膏品牌Blendex在曼谷的营销总监。他遇到了销售当地名为Kratingdaeng(泰语“红牛”)的差莱•尤维亚(Chaleo Yoovidhya)，马特希茨试图收购这个配方并一举成功。之后，他发现了Livita体能饮料的生产商大正制药股份有限公司，该公司是日本最大的纳税企业，马特希茨从中受到启示。这促使马特希茨把泰国体能饮料拓展到欧洲市场。

    今天，马特希茨已经成为亿万富翁(奥地利唯一入选的亿万富翁)。他的办公室坐落于靠近萨尔斯堡环境优美的福莎的煦小镇湖畔。在那里钢铁和玻璃的库房中，他收藏了16架飞机，同时也用来作为航空博物馆和“飞牛”在萨尔斯堡机场的基地。马特希茨不仅开创了杰出的营销策略，在执行大胆的商业决策上也同样具有天赋。最新的项目包括投资十亿美元的赛车活动和位于奥地利斯泰里尔的航空主题公园。

    马特希茨是狂热的极限运动爱好者。他每天至少喝十罐红牛，这本身就是“红牛的活招牌”！

    二、掌握竞争节奏

    红牛的成功，最终使它出现在饮料大游戏机的雷达屏幕上。仅在美国市场就超过30个品牌，体能饮料以两位数的增长率统占了饮料市场。红牛开创的体能饮料行业成为饮料生产商的新竞争战场。

    根据Mintel(全球十大市场研究公司之一)的调查，由于诸如可口可乐“KMX”、百事的激浪“AMP”、索贝“激情奔放”、汉森公司的“魔鬼”和“迷失”尽力在这个赚钱的行业站住脚，红牛的市场份额近几年有轻微下降的趋势。不过，红牛在美国仍然占据统治地位。2003年销售额增长10%，2004年销售额预计增长33%，而实际上根据数据显示2004年实际增长40%，2005年红牛占据美国市场47%的份额。

    虽然在体能饮料行业，红牛总共占据亚洲和美洲80%的市场份额，欧洲市场仍然以每年15%—25%的增长率增长。成为强势的品牌和坚定的狂热追随者，这对红牛抓牢70%的全球市场份额是一个极大的激励。

    三、品牌资产、定位、价值和传播

    有趣的是，红牛没有通过口味测试(可口可乐和百事可乐完全通过而且仍在进行测试)，实际上红牛创造了一个新的行业，并且在短时间内从一无所有到成为饮料行业的竞争者。这种成长归功于品牌建设，迪特里希•马特希茨认为：“如果我们不创造市场，市场就不存在”。为了使这个观点深入人心，马特希茨在创造红牛品牌时仔细运用构造元素和信息。首先，红牛强调功能成分。

    (一) 功能成分

    红牛包含多种功能营养成分，有促进新陈代谢，补充体力，提高注意力及反应速度，提神等功能，同时在全球通过极限运动来传达品牌情感。正如下面描述的，这使红牛具有完好的双重品牌市场开发战略，致力于全方位发展。

    (二) 品牌定位

    红牛品牌全球定位为“红牛给你能量和活力”，它在美国、加拿大、英国和澳大利亚翻译成更易记和使人振奋的广告语“红牛给你力量”的口号。这与能量有关，是产品的宣传，同时也是对消费者的承诺，然而，在口号的运用上也有一些不一致的地方，例如，在马来西亚，根本就没有广告语。

    尽管如此，红牛通过品牌特性和市场定位与消费者交流，经由独特的品牌价值达成一致的品牌个性。

    (三) 品牌价值

    红牛市场开发战略的每一步骤都蕴含品牌价值。这些决定了红牛品牌如何通过大众媒体与观众交流的独特特色：

    ● 个性；

    ● 幽默；

    ● 创新；

    ● 突破传统。

    在全球市场开发中，这些都是红牛品牌的核心和灵魂，通过这些特色与消费者建立关系。

    (四) 整合品牌传播

    红牛做出明智的决定，使品牌价值成为整体系统并且开发适合的、可持续的整合传播平台，例如，赞助有亲和力的体育项目，拥有高强度的媒体覆盖率，这实际上使得消费者更接近品牌。红牛一直保持赞助具有亲和力体育项目，以及与体育和消费者相关的有目标性的活动的策略来增加追随者的数量。

    所以，我们发现红牛持续建设其品牌通过赞助极限运动和赞助500位世界级极限运动员。这些极限运动员在引人注目的项目经常打破世界纪录。此外，红牛集中支持各种各样的极限和耐力体育项目，例如，X-Games赛车运动。这些概念与红牛独特的品牌价值十分吻合，红牛也创建了自己的“红牛特技队”，它被认为是世界上顶级特技飞行队之一。任何一个看过他们表演的就知道为什么这样称呼了。走向极限的另一个例子就是红牛通过一个昂贵的并在一定程度上冒险的机会从F1这个具有最高收视率之一的体育项目上分一杯羹。

    红牛进入F1时，投资6千万美元用于购买捷豹车队——F1参赛车队之一，红牛商标和“红牛给你力量”标语取代捷豹商标出现在银色F1赛车的两翼。随着捷豹车队退出F1，红牛组建了自己的车队，并与法拉利联合声明宣布，在2006—2007赛季为法拉利提供车队引擎。如果获得成功，至少2005赛季迄今为止是成功的，那么红牛达到了把品牌形象推动更高、更强的目标。

    在以上所有提升品牌的活动中，伴随着有趣的事情发生。典型代表就是，红牛F1车队与电影《星球大战Ⅲ》在2005年5月份的摩洛哥站的联合冠名。与电影里实物一样的字母(包括Darth Vader)出现红牛车队车身上，红牛车队赛车被绘成星球大战中的马车。

    除赞助体育以外，红牛的赞助还渗透到能引起热烈评论的活动。例如，红牛音乐奖——跨越全世界的年度盛事，红牛决定以“做你自己”标语赞助。

    另外，红牛品牌传播形象动力是以喧闹营销的方式建立品牌，以口碑传播的方式强化意识。为了传播品牌的个性化服务。红牛雇佣消费者“教育者”到海滩、体育馆、机场或其他人们需要消耗能量的地方来推销产品，散发免费样品。

    四、发展前景

    毫无疑问，在全球饮料界特别是在它自身特定的行业，红牛已成为一个品牌现象。从一个人们不信任其口味的饮料，红牛已成为一个全球品牌。同时也面临许多挑战，特别是类似于像可口可乐这样大公司的挑战。

    红牛一个主要的挑战是确保品牌合理成分，特别是口味，这与消费者越来越密切相关，可口可乐的KMX最近获得不错的测试结果；这使得红牛“止咳药水”测试陷入困境。问题是：红牛是改变它的方程式以符合这些中介的测试，还是扩展生产线？如果改变是不可避免的，新的问题是：红牛如何改变同时又保持魔力长存。

    另一挑战是在新鲜、新潮的新产品之后如何发展和规划未来，同时保持在市场上的品牌竞争力。此刻，由于市场涉及全球，红牛销售量得益于市场分布优势。品牌的承受力将会受到考验。当市场空间被最大化时，未来增长的来源依赖于品牌或产品线扩张建设、发展。红牛不得不延伸其品牌但保持其基本内涵，因为基本上它是只有唯一核心产品的品牌，而其竞争者确有众多的品牌组合。

    以上挑战答案的一部分也许是因为2005年6月份，红牛披露将重启灌装咖啡。到目前为止，只有两个品牌——味之素和雀巢咖啡被认为是亚洲市场的主要竞争对手，重启开始于它的起源国泰国。根据红牛的历史记录，全球机遇看好。

    法律和健康方面的因素是能量饮料行业面临的另一个挑战——特别是对于红牛。目前，美国食品和药品管理局(FDA)在体能饮料的成分上没有明确的规定。(红牛的成分包括：牛黄酸、葡萄糖、醛酸内脂、咖啡因、火碱酸(B3)、维生素B6和B12，以及泛酸。)也没有规则涉及法定使用标准和成分如何调配才安全。这可能是重要的，因为红牛宣称虽然没有强有效的医学证据证明，这些成分的混合物有促进新陈代谢，补充体力，提高集中力及反应速度，提神等功效。有可能在未来FDA和其他市场规则制定者在成分上会施加特定的和更严格的限制，这些规定不仅针对红牛也针对其他竞争者，这可能降低市场的膨胀。这些对手不仅财力雄厚，而且有巨大的政治影响力和销售垄断。

    然而，现在红牛拥有优势：

    (一) 品牌优势

    ● 在世界性范围内创建了行业。

    ● 杰出的公司和品牌领导者。

    ● 聚焦的和世界级的品牌传播策略。

    (二) 品牌劣势

    ● 仍然只停留在体能饮料行业的部分上。

    ● 品牌投资组合有限并且需要保护。

    ● 成为领导者之后，有成为跟随者的危险。

    (三) 品牌架构

    产品品牌。

    (四) 资料来源

    ● “The History. The Story .” www.redbull.com.

    ● “Energy Drinks,2003 ,” The Beverage Network.

    ● “Energy Drinks Add Pep to European Market ,” www.FoodAndDrink- Europe.com.

    ● Wilfried Eckl-Dorna, “Red Bull Lightens up ,” Fortune, September 6,2004.

    ● “Red Bull GmbH Fact Sheet,” Hoover’s Online.

    ● “Coke ups the Ante in Energy Drinks,” New Nutrition Business, www.new-nutrition.com , Februray 2003.

    ● “How Red Bull Woke uo in the Teen Market ,” The observer, December 5,2004.

    ● “Red Bull’s Energy-Drink Claims May Be Hype—But Not Its Sales,” Business Week Online.

    ● Gerhard Gschwandtner , “ The Powerful Sales Strategy behind Red Bull ,” www.SellingPower.com .　

   

第二章（概述）

    在第1章中，谈到关于把品牌放在战略领域中心地位的公司获得真正的优势。傲胜看到了市场缺口，通过集中品牌战略推动公司战略。

    在这一章中，你将了解到另一种不同方式：获得优势。傲胜基本上营造了一个行业，通过建立和再造行业傲胜获得的品牌竞争优势。

    要成为行业中领袖并处于令人羡慕的地位，如果不是领导者，你就需要不断地奋斗竞争才能够成为其中的一份子，力争获取并捍卫处于第二或第三的地位。在与AI Ries和Jack Trout合著的一本名为《亚太市场的22 个互动原则》(新加坡：John Wiley & Sons，2003)的书中，第一条原则是领导者规则。市场的基本问题是创建一个行业，在该行业中成为第一。没有什么比第一更好。首先，使产品进入消费者的观念，这相对来讲比较容易；然后试着说服消费者，你拥有比他们所意识到的更好的产品。

    因此，成为先行者(行业第一人)，把所有的压力都施加于跟随其后的竞争者。在百事之前，没有几个品牌能成功进入可乐行业；吉列第一个生产保险剃须刀；惠普第一个推出激光桌面打印机。它们都是领导者。红牛是这种先驱精神的典型代表。虽然，实际上它不是体能饮料这一行业的第一个，但是红牛发现了机遇，营造了这一领域，并在世界范围内处于领导者的地位。

    即使行业已经存在，市场仍会提供机遇。在这一方面，目前最令人兴奋的一个品牌是亚洲航空。一个具有超凡魅力和令人快乐的品牌。大众确实能看到它的成长与发展。在一个竞争非常激烈的市场，亚洲航空的价值主张是低成本。在这一领域，亚洲航空是第一个真正的竞争者并且将处于领导者地位。

案例3——亚洲航空：人人都可以飞行

    一、品牌理念

    打着“人人都可以飞行”的标语，亚洲航空(以下简称“亚航”)廉价航空理念的目标是让人人都能负担得起机票。亚航还瞄准于让乘客的旅行简单、方便和快乐。

    2001年，首席执行官兼执行董事托尼•费尔南德斯(Tony Fernandes)在马来西亚成立了Tune Air 有限公司，希望马来西亚人能够支付得起飞机旅行。有了这种想法，费尔南德斯和他的三个在Tune Air的合伙人收购了亚洲航空公司，并重组为马来西亚的第一家低成本航空公司。它也是第一家将“无纸机票”引入到马来西亚和泰国的公司。2003年，亚航在亚太航空中心(CAPA)的“年度亚太航空公司”奖项中获得提名。

    正如董事长拿督巴哈曼(Dato’ Pahamin A. Rajab)所说：“亚洲航空从一家廉价航空公司自2002年1月正式投入运营，我们的目标就是让人人都能负担得起机票，让人人都能乘飞机旅行，并以四条航线和两架飞机开创了自己的企业。低成本航空理念被介绍给马来西亚人民。低廉的费用给许多人带来佳音，尤其是那些从未尝试过乘机的人士。好事传千里，所以我们发现越来越多的新面孔与我们一起飞行。”

    刚开始运营时，大约有600万乘客搭乘亚航；现在每天超过100个国内和国际航班从三个中心起飞——两个在马来西亚，一个在泰国。今天，亚航成为一个盈利并且成长很快的国际低成本航空公司，同时费尔南德斯推动了东南亚国内飞行政策的巨大改变。从长远看，亚航计划与马来西亚航空公司合作来推动国内航空产业，并就敏感领域进行讨论。例如，反竞争价格和航线分配。

    亚航在竞争极端激烈的环境中获得了成功；例如，仅新加坡到曼谷的航线，有14家正式航空公司和3家其他的低成本航空公司，然而亚航仍成功取得了82%的客运量。基于在短短三年内取得的发展，普遍乐观认为亚航将会继续前进。费尔南德斯把一家濒临破产的公司转变为净利润4900万零吉(RM)的公司，并且跨越国界经营亚航，例如在泰国和印度尼西亚。

    托尼•费尔南德斯1987年毕业于伦敦经济学院，1987—1989 年在理查德•布兰森的维京唱片工作。当他在布兰森的商业王国工作时，费尔南德斯能够学习和观察到如何通过开发品牌力量驱动产业。虽然费尔南德斯不同于布兰森，但是他的一些风格让人想起价值亿万品牌的拥有者布兰森。并且，像布兰森一样，费尔南德斯说，应该专注于一件事上，并且仅一件事要做，这就是打造品牌。

    二、名称、商标、颜色和标语

    “亚洲航空”(“AirAsia”)是一个很响的名字。它显示了业务的范围、客户群、地区所有权和与飞行旅行的联系。作为地区廉价航空行业的先行者，亚航在消费者心目中取得其他公司很难追随的地位。

    商标？其实没有商标。“AirAsia”同时作为商标使用，并且被设计成友善的手写体以确保它被当作商标使用的目的。

    颜色——辣椒红——使人想起亚洲文化。在亚洲辣椒红是非常吉利的颜色，它与好运和兴旺联系在一起。并且红辣椒是大多数亚洲人才食用的材料。员工穿着红色套装，飞机也是相同的红色。每架飞机绘着不同的图案，甚至有些在机身打着广告。

    标语“人人都能飞行”向消费者总括了品牌价值理念。对于以前支付不起常规飞行航班的人来说，亚航提供给他们乘飞机旅行的憧憬。

    三、亚航成功的秘诀

    (一) 瞄准亚洲

    自2001年“9•11”恐怖事件以后，人们对恐怖主义的惧怕蔓延。因此，全球航空业受到打击，许多休闲或商务性质的乘客开始关注亚洲较近目的地的旅行代替去北美或欧洲的长途旅程。亚洲的大多数国家虽然被海隔离，但从地理上来看，彼此的距离都相当接近。所以，总的来讲，低成本航空公司把目标市场定位于亚洲是很有道理的。

    进一步从逻辑上讲，亚洲民众的收入在增长的同时有较高的经济增长率。这使得更多的人有能力乘坐飞机，特别是在亚洲部分铁路和公路基础设施很薄弱的地区。亚航建立在如下的背景条件下：一个人口多，人口密度大的基地，人口流动越来越大和互联网应用的广泛普及。但是首要的是，亚航瞄准于一个不同的市场人群——那些渴望乘飞机旅行但又支付不起的人。亚航将目标定位于能够支付得起低费用的大众。

    (二) 先入优势

    亚航的成功可以被归功于一个明显的因素——它在亚洲的先入优势。亚航刚开始运营时，只有6%的马来西亚人乘坐飞机(即马来西亚总人口中的150万人乘坐)。现在，市场已经增长到每年1200—1300万名乘客，其中亚航稳占30%的国内市场份额。

    亚航是第一家把廉价航空概念介绍给大众的公司。人们过去常常选择公路、铁路或其他交通工具；现在，他们乘坐飞机既节约了时间，也节省了费用。商务人士现在可以以低廉的费用携同家庭成员一起旅行。现在一家人能支付得起一起乘机旅行，远离家乡的学生、背包徒步旅行者和其他人也能支付起飞机票。事实上，酒店行业也从越来越频繁地乘坐亚航旅行的旅客上获得收益。

    消费者对亚航有着深厚的感情。因为亚航承担强势竞争者的角色，费尔南德斯从自身做起，言而有信。费尔南德斯有时就是一个普通乘务员，以这种方式多接触乘客并得到他们的反馈。

    当费尔南德斯偶尔出现在登机口时，乘客祝贺他航空公司的成功并感谢他降低飞行费用，使他们能够乘坐飞机。费尔南德斯一直是一个亲切的大众人物，也收到过来自乘客的感谢信，信上讲他们从来没想到过他们也可以支付得起机票；他们可以带着一家人度过一个独特的假期。

    毫无疑问，托尼•费尔南德斯是重要人物，他影响和形成了政府的态度和对航空行业的思考，在东南亚国家以及东南亚国家之外发展业务。例如，在2003年，他忙着获得马来西亚前首相敦•马哈蒂尔的支持，使其与临近国家领导人沟通关于开放航空协议的发展。现在，例如泰国和印度尼西亚等国家对亚航和其他廉价航空公司提供着陆权。

    四、亚航如何继续保持成功

    亚航经营基于以下关键策略：

    ● 只提供起码必需品：亚航的收费远远低于其他经营商。亚航的目标客户群是经常旅行的乘客积攒里程数用其换取免费机票或者能在休息室休息，来换取比那些通常提供等量相同服务的飞机低80%费用的人。

    没有免费的饮料和餐点供应。取而代之的是，客户在飞机上可以选择购买食物和饮料。“特色点心”是一排美味的小点心和饮料，以确实能够支付的价格专门为亚航的乘客所准备。

    ● 频繁的航班：亚航高频率的服务确保满足顾客的方便。航线25分钟一次快速周转，在区域内更快，这使得飞机的利用率高，低成本和一流的飞机和员工生产率。

    ● 顾客便利：亚航提供便利的服务使旅行更轻松，让顾客更能负担得起。顾客可以通过以下一系列方式订购机票。

    国内电话中心：2002年4月启动，亚航的国内电话中心在雪兰峨Kelana广场，位于Kuala Lumpur(KL) 的外侧。现在装有180部电话线路为顾客提供便捷的电话订购服务。该中心平均每天接到6000个电话。

    “无纸机票”服务：2002年4月18日启动，这个概念补充了亚航的网络订购和电话中心服务。通过提供另一种低成本方式来发行打印机票。顾客再也不需要亲历购买机票的麻烦。

    简单的支付渠道：与“易订、易付、易飞”提议一致，2002年3月1日，亚航成为马来西亚第一家顾客能够用信用卡或在任何一个安联银行分行用现金支付电话订购机票的航空公司。

    网上订票：作为亚洲第一家在线航空公司，亚航在购买机票时提供了一项新的便利：访问网站(www.airasia.com)。不需要电话，不需要排队。自从2002年5月10日开通在线售便利票以来，亚航仅通过网络销售机票的总额达到223百万零吉的记录。

    订票和售票处：在机场和市中心设有网点(为了顾客直接订购的方便)。

    经过授权的旅行代理商：亚航也把一种直接的企业与企业间的电子商务引擎介绍给它的代理商。基于网络的实施库存订票模式在亚洲是第一家，代理商通过一个实质上的亚航信用卡即时支付。即时支付是通过亚航战略伙伴之一亚联银行发展起来的。

    ● 提高顾客服务：亚航一直在寻求改进服务和为顾客节约费用的渠道。亚航是亚洲第一家6种语言均可访问的多语言版本网站——英语、巴哈萨语、马来西亚语、日语、坦米尔语、泰语和印尼语。

    ● 成本控制：亚航认为：关于竞争，成本才是最大的竞争对手。主要靠短程航班，飞机利用率高，飞机上饮料和点心销售，与其他公司合伙开拓市场，尽可能着陆二线机场，乘务员快速清洁飞机，飞机在机场快速周转，这些方式维持低成本获取利润。

    ● 乘务员多重任务：相对于其他航空公司的飞机乘务员，亚航乘务员有额外的任务(例如清洁飞机)，不过他们可以在航班飞行中销售餐饮来挣得佣金。有时候，飞行员帮助清洁飞机！托尼•费尔南德斯带头做榜样，他偶尔会帮助乘客提供饮料服务和核对乘客。亚航的文化是不同的，并且正是这种“能做”的态度是成功的关键因素之一。

    ● 重视乘客安全：针对乘客对安全的担心给予足够重视。低成本运营使得乘客担心安全问题，亚航强烈意识到乘客的这些忧虑，并尽力满足当前和潜在乘客的要求。

    亚航的成本优惠策略在某种程度上是以飞机的安全为代价的，亚航的24架波音737-300完全符合国际航空安全条件，享有国际声誉的马来西亚民航部对其进行管理。2002年7月，亚航和通用电气的飞机引擎部门达成了一项价值2千万美元的协议，随后与沃尔沃航空达成3百万美元的飞机引擎和机件协议。亚航最近与ST宇航签署700万美元的协议，涉及支持提供工程零部件7年。

    五、品牌文化

    费尔南德斯的管理风格建立在打造强势品牌文化的基础上，并采用他自己独特的方式。他强调部门与部门之间有着紧密联系而不是相互区分的重要性。他解释在航空业“飞行员认为他们是神，工程师认为他们是非常重要的人”。费尔南德斯使“自我主义”走投无路的方法是，让每个地区的飞行员为工程师烹饪早餐以感谢他们对飞机的维修。

    亚航只有一个大的办公室，因此行李员、乘务员、工程师、飞行员、管理者和其他的每个人不得不相互交流。这不仅引发了一些有趣的罗曼史，也产生一些不错的想法，例如，工程师们有一个可以节约燃料成本但不能确定飞行员是否同意的想法。这就意味着告诉飞行员在起点可以用不同的方法飞行。费尔南德斯极力要求工程师与飞行员对话，这一观点受到大家的赞同。并因此，亚航降低了20%的燃油成本。

    友好、幽默的乘务员

    亚航的理念是：飞行不仅仅能够支付得起，同时也是有趣、快乐的体验。这就是为什么亚航飞机上的乘务员具有友好和幽默的性格。费尔南德斯说他们不仅仅是漂亮和穿着整齐，同时也是思想者。“在高耸入云的飞机上，还有什么比全程用微笑服务，用小品和笑话让乘客开怀大笑更好的方式呢？”费尔南德斯尝试创建一种真正快乐的环境，每个人重视亚航事务。如果品牌被视为是一个综合表达了价值和服务的有趣品牌，那么它是不可打败的。

    费尔南德斯为几乎每个人都提供了进入公司的机会。2004年年末我遇到他时，办理飞机登记手续的助理员和一个会计师正在接受飞行员训练。毫无疑问，这种创新的管理风格激励员工并且使亚航关怀、欢乐和热情的理念渗透到行业的每一个领域——从登机到到达目的地。

    六、亚航的核心：品牌价值

    公司如下描述其文化和品牌价值。

    亚航崛起的核心。

    安全： 我们承诺“安全第一”；遵守规章制度和保持一贯的高标准；确保员工和乘客的安全，绝对不能让员工对安全掉以轻心。

    关怀： 保持与员工和旅客互敬的关系，以待已态度待人，争取成为工作与公众的典范。担负起公司与个人共同成长的责任，珍惜每一位员工和乘客。

    欢乐：幽默意识与面带笑容。由此乘客可以体验到亚航独特的风格和员工对工作表现出的创造与热诚。将对旅客的消极感受转化为积极感受，创造友善环境。

    热情：热衷于我们从事的事务。传递优秀企业文化。主动解决商业和运作中的问题，将勤补拙。优秀的合作团队精神，解决障碍以提供更好的服务。

    诚实：诚信、信赖和互相尊重。时刻关注亚航。具备关于亚洲航空的知识，不断自我提升。

    亚航经验：我们独特及恰到好处的服务。一种令人能留下持久印象的服务。一种含有欢乐、诚实、细心照顾、热情、谦虚、安全、尊重和独特风格的经历。

    品牌个性焦点

    2005年，费尔南德斯说亚航集中关注的品牌个性特征是：

    ● 友好；

    ● 欢乐；

    ● 效率；

    ● 创新。

    七、传播策略

    在品牌广告方面，亚航的传播策略一贯的是“低价”广告。一直以来它的主要目的就是把品牌名称与低价联系在一起，为的是当人们想到亚航，就会想到低价。因此，广告通常是战术推动的，而且通常被创造性地完成。

    尽管到处可见亚航的广告，亚航仍参与了许多与公众相关的活动。费尔南德斯是关键人物，他频繁出现在媒体上谈论品牌及其价值的提升。他确保大众看到品牌人性化的一面。他也持有这样的观点，就是内部传播远比外部宣传重要，品牌及其策略首先推销给公司员工。

    费尔南德斯使亚航品牌价值生动化的一个典型方法，是2005年2月公司的第26架波音737－300绘成图案向公众见面，大量员工的照片覆盖在机身上。同时费尔南德斯说：“感谢和认可一家航空公司职员的方式，还有什么比使他们的面孔与飞机一起永恒更好的方式呢？”谁不想为像费尔南德斯这样以品牌为方向的CEO工作呢？

    但亚航并不是一直都一帆风顺的，严峻的商业问题一直在挑战费尔南德斯和亚航。

    八、品牌成功面临更多的挑战

    上面我们已经谈到一些被亚航征服的航空业的障碍。欧洲是一个大的单一的开放市场，不像亚洲那样受一系列双边协议的限制。亚洲对低成本航空的开放仅仅处在初级阶段。到目前为止，公司已经在泰国、印度尼西亚和菲律宾拥有着陆权。不过，解除管制却在以非常缓慢的步伐进行。

    廉价航空最大的焦点是控制成本。随着燃油价格上涨，亚航正尽力压低成本上涨。其他可能对盈利产生影响的成本包括着陆费或机场停靠费和导航费。虽然尽可能地使用二线机场，但是在一些重要的目的地，例如曼谷、北京、香港、新加坡、首尔和上海等都没有二线机场。这使得廉价航空非常困难。事实上，在其他一些城市，老机场只用于国内旅行。

    既然它的核心优惠之一就是价格，亚航必须寻找真正的降低成本的方法，而不是以牺牲乘客安全和乘务员的数量来达到降低成本的目的。2005年，亚航集中关注马来西亚、泰国和印度尼西亚的经营，开发和联系新的目的地，提供更高效率的服务。

    亚航走向大众

    在亚航迄今为止的生命历程中，取得的最卓越的成就可能是2004年11月22日作为一家上市公司成功上市。首次公开发行(IPO)的零售价最初被定在1.16零吉，低于1.40零吉的参考价格。但是，在马来西亚布尔沙首次公开发行后，收盘后以相对于IPO零售价21％的增幅增长，达到1.40零吉，最高达到1.45零吉。这个价格使亚航的价值大约是2005年收益的21倍，高于吉隆坡股票市场价格的13倍。

    亚航执行董事卡玛鲁丁在首次公开发行时说，投资者不仅仅应该把亚航当作一家马来西亚公司，也要当成一个地区增长的希望来看。马来西亚安联保险公司经理冲随山(Chong Sui San)说：“任何计划购买马来西亚的投资者很可能购买一些亚航的股票。”

    由于走向大众化，亚航被《欧万利》民意投票授予“最佳新上市公司”第三名的荣誉。重要的是，《欧万利》杂志同时授予亚航“航空公司和航空部门最佳管理公司”。在其“亚洲最佳管理公司”的民意投票中，分析员把亚航置于其他著名的品牌之前，例如维珍航空、新加坡航空和马来西亚航空。

    欧万利总经理西莫•布兰迪(Simon Brady)说：在一个以挑战而闻名的领域，亚航大胆、创新的管理能够向顾客传达优秀的企业文化，向股东传达价值。费尔南德斯解释说：它赋予我们可信度。我们将与先前的获奖者例如国泰航空和新加坡航空一起努力达到这个目标。亚航赢得的荣誉在此不再一一赘述。

    九、发展前景

    虽然未来需要征服许多障碍，托尼•费尔南德斯是乐观并且雄心勃勃——2005年客运量达到800万人高于2004年的500万人，并且购买80架新飞机为乘客服务。2004年12月16日，亚航宣布正式订购40架空中客车320，再签署另一份选择性40架空客的购买权。这个订单价值25亿美元。是迄今为止亚洲航空公司最大的订单。如果80架飞机全部被购买，总价值将达到50亿美元。

    在决定亚航订单时，由于乘客数不断增长，为了弥补飞机不足的缺口，亚航迫切需要12架飞机。因此亚航很可能租赁一部分飞机直到亚航自己能够提供飞机为止。首批购买的飞机将于2006年1月到达亚航，其余的39架5年之内陆续到达。空客公司提供重要的支持，包括飞行员、乘务员、工程师训练以及培训员工。同时，公司将继续增加波音飞机，2004年年底有26架波音737-300飞机，预计到2005年10月达到36架。

    展望未来，即使有入境竞争亚航仍是乐观的，公司已经确保飞往中国6个城市的权利。按照费尔南德斯的规划，到2006年亚航将飞往越南、老挝和柬埔寨。

    先入者地位是战略中绝对重要的一部分，它使得亚航的规模比其竞争者发展得更快。费尔南德斯说新舰队使公司的乘客容量提高，每个座位的成本降低。这意味着亚航的价格“将降低”，这给这个成本最低的航空公司带来更大的竞争优势。

    到2005年8月止，有27家低成本、低费用的航空公司在东亚、东南亚和南亚成立经营，其中在东南亚超过10家。其中一些已经准备开始合并，例如惠旅航空(Valu Air)和捷星亚洲航空公司(JetStar Asia)合并，以获得更大的市场份额和提高效率。

    (一) 航线继续扩展

    比对手更快是亚航的品牌策略性之一，2005年焦点对准印度尼西亚(一个拥有大约2.3亿人口的国家)，还包括越南和柬埔寨。有可能在印尼扩展新的航线。

    亚航持有AWAIR 49%的股份，AWAIR是一家私有的印尼航空公司。作为廉价航空公司，AWAIR重新营业，飞行从雅加达出发的国际国内航线。AWAIR已经有飞往印尼棉兰和槟城的航线，正努力开发新加坡和雅加达之间的航线。

    亚航在泰国的合资企业(泰国亚洲航空公司)正在经营从澳门到曼谷的枢纽航线。在马来西亚，亚航正期望在马来西亚东部(婆罗洲)开启新航线，包括吉晋—米日，古晋—哥打巴鲁航线。

    亚航一直在寻找与大众连接的方法。有时候这些方法打破惯例。例如，飞机开辟从吉隆坡飞到万隆，从吉隆坡到台湾和从吉隆坡到澳门。事实证明，这三条航线都极受欢迎。

    品牌确实以惊人的速度在“飞”。不过随着竞争越来越有序，要了解品牌需要依赖什么来继续生存和繁荣。费尔南德斯说亚航将关注于员工培训，加强品质服务，也就是说给乘客一次精彩的品牌体验！

    亚航的卓越成长反映了它作为地区强势品牌的期望。作为地区低价航空最重要的航空公司之一，亚航是东盟的典型，它拥有丰富的企业文化和大量的资源。亚航将进一步致力于把低价旅行带给东盟所有国家的人民，鼓励和促进东盟国家之间的贸易和旅游。

    (二) 品牌优势

    ● 先入优势赋予其领先者的地位。

    ● 一流的品牌文化。

    ● 不断发展的独特的品牌使别人很难追随。

    ● 魅力超凡的领导。

    (三) 品牌劣势

    ● 目标定位于一些财力雄厚大公司的子公司(例如，与新加坡航空公司共同持股的老虎航空公司)。

    ● 依赖于维持成本的领导者地位。

    (四) 品牌架构

    企业品牌塑造。

    (五) 资料来源

    ● AirAsia head office.

    ● Cris Prystay, “Tune Air Founder Goes against the Odds to Establish a Low-cost Asian Airline,” Wall Street Journal, December 10,2001.

    ● Scott　Neuman , “Asia Takes to Cheaper Skies,” Far Eastern Economic Review, February 26 ,2004, p. 38.

    ● “Budget Travel—No Frills, Smaller Bills: Good News for Costsaving Travellers,” Far Eastern Economic Review, July 10,2003.

    ● B.K. Sidhu, “Bids Pour in as AirAsia Begins Book Building,” The Star ,Octobor 19,2004. pp.1,3.

    ● Nicholas Ionides, “Man of the Moment,” Airline Business Magazine (Kuala Lumpur), April 2004.

    ● “AirAsia to Focus on Indonesia ,Thailand and Indo-China,” The Star, January 20,2005.

    ● “AirAsia Named Best Managed Company in Euromoney Poll,” The Malay Mail, January 20,2005.

    ● “Malaysia Stock Market Welcomes AirAsia IPO ,”Financial Times, November 23,2004.

    ● “AirAsia Shares Jump 20% in Trading Debut,” Herald Tribune, November 23,2004.

    十、结束语

    先入优势带来市场控制权和持续领导者地位的优势，即使面对新的竞争。在第3章中，你将会读到关于公司必须怎样再造自身以达到更为完美。

   

案例4——日产汽车的故事：五年之内从赤贫到暴富

    一、发展史

    1999年，法国雷诺公司(Renault)斥资54亿美元投资日产公司的举措，震惊了整个亚洲汽车工业。因为当时日产公司背有190亿美元的债务。接下来的一年(2000年)，日产又遭受了62亿美元的损失。很多人都想知道雷诺的大胆举措是否有成效。2000年雷诺公司任命卡洛斯•戈恩为公司总裁；2001年卡洛斯•戈恩又被任命为首席执行官。现如今，雷诺公司投资的总值比1999年增长了三倍还多，而且卡洛斯•戈恩被誉为亚洲最杰出的管理人才。

    雷诺公司拥有日产公司业务44%的股权。日产公司宣布：到2004年3月为止，公司的净利润额为5,037亿日元(45.8亿美元)。卡洛斯•戈恩预言：到2005年3月，产品销量的增长幅度将达到10.5%，销售量为338万辆。实际上，产品销量的增长幅度为10.8%，销售量为338.8万辆，同时营业额也增加了4.4%，达到8,612亿日元，超过了原来预计的8,460亿日元。在日本市场，日产取代了丰田(Honda)的位置，位列本田(Toyota)之后，排名第二。那么我们不禁会问：日产如何以迅雷不及掩耳之势发生了如此大的变化？每况愈下的日产品牌又是如何被拯救并焕然一新的呢？

    组织严密的品牌管理：戈恩从不受欢迎到被尊为英雄的传奇

    许多分析家认为如果没有卡洛斯•戈恩的足智多谋与身体力行，日产公司就不会重新复苏。这种看法很容易理解。

    起初，卡洛斯•戈恩最初决定对公司重整改组的时候，大家实际上非常恨他，他经常能收到一些恐吓信和表示憎恨的信件。戈恩关闭了日产5家工厂，裁减了14%的员工，采购成本降低了20%，供货商的数量削减了5%。由于戈恩受到法国雷诺公司的影响，在对传统日本公司的管理方面，他非常喜欢运用成本效益原则。因而他被媒体和同行称为“le cost cutter”(成本刽子手)。

    戈恩1999年就开始考虑重塑公司品牌。戈恩被任命为日产公司的首席执行官时说：“让我最惊奇的是日产公司竟然不关心自己的品牌形象，甚至没有人可以为品牌策略的实施负责。”

    从那以后，戈恩便对公司的品牌策略进行了系统的研究，但是媒体的目光却从对他能力的信任方面转移到他削减成本、提高效率的举措上。公司确实在削减成本、提高效率等方面发生了巨大的变化。但一直以来，戈恩的想法是如何发展这个品牌。事实上，从1999年戈恩复兴日产的计划开始，他就高瞻远瞩地预料到：“降低成本只是整个发展计划的一部分，想成功的话，我们还有很长的路要走。”他继续说道：“我们所设想的计划是，可以把一些资源出让出来，以产品导向和品牌导向的方式，重新利用这些资源，从而使日产回到持久增长、利润上升的正轨上。”

    正如2002年10月卡洛斯•戈恩所说：“我希望人们购买日产汽车的原因，并不仅仅是因为日产可靠的品质、低廉的价格而产生的理性购买；而且还要有一些其他更感性的因素，譬如说汽车的设计以及它能代表购买者的身份地位。”

    二、最艰难的工作：重新经营业务以及重新定位品牌

    为了能使公司和品牌的发展峰回路转，日产公司运用了多种手段。下面列举了几个最有效的方法。

    (一) 品牌的视觉形象

    为了公司未来的发展，卡洛斯•戈恩在执行复兴计划的开始就运用了一个简单的策略，那就是“明确说出我们的目标”。这就是日产品牌的宗旨“丰富人们的生活”。产品设计再次将发挥重要的作用。正如戈恩所说：

    “产品外观设计是日产品牌复活的关键。因为它不仅让消费者对我们的产品留下第一眼甚至是长久的印象，而且产品设计在对表达产品的品牌定位时起到了至关重要的作用。消费者认识到汽车远不是金属、橡胶和构造那么简单。汽车的用途不仅限于交通工具。一辆汽车可以是自由的象征，是自我表达的需要，甚至是人们欲望的体现！”

    (二) 产品设计

    产品设计是日产品牌拓展的关键一环。其目的就是要让这些设计引起人们的共鸣，吸引人们的注意力，并传达产品的品牌概念和相关信息。日产汽车的设计将会是一个具有创造力的活动，它能激发创造力、培养创新能力，向传统观念挑战，从而设计出更有吸引力和与众不同的产品。

    因为产品设计对于消费者的购买起到至关重要的作用，所以日产汽车公司重新界定了产品范围，聘请了许多富有创新能力的年轻设计师。于是，我们就看到了一些经过精致装饰、引人注意，背离传统设计理念的汽车。比如说一款配置橙色皮质坐椅的Quest汽车和增添了外部条纹的越野车(SUV)Morano。

    尽管产品的设计对品牌未来的发展很重要，但戈恩没有对此进行干涉，他给设计师们很多创作的空间。只要设计的样本不单调，能为公司获得丰厚的利润就行。

    (三) 产品拓展

    为了和产品外观设计变化相协调，日产只能通过开发新产品来赢得新的顾客。新产品的上市帮助日产汽车公司打开国际市场，达到日产的销售目标，即到2005年9月为止，每年要多销售100万辆新型汽车(这也就是说到2005年9月30号，汽车的销售量为360万辆)。日产打算从现在到2008年这段期间，要大批量生产28种新型汽车。

    备受瞩目的新型汽车的发布不仅为日产带来了新的客户，同时也保证了这些客户下一次也将购买日产汽车。但是，日产公司生产的汽车并不能涉足到每个细分市场，例如，随着市场不断扩大，日产的竞争对手丰田旗下的gen y scion品牌就占据了整个市场。但日产决定通过“细分定位”来填补市场缺口。

    (四) 品牌体验

    销售和服务使消费者更近距离地接触日产品牌。日产的销售和服务部的宗旨是协助广大客户，建立良好的销售效应，提供更好的服务。日产一直坚持用独特的方式关注着消费者的需求，在这方面日产比其他汽车公司做得都好。

    了解消费者的需求意味着汽车生产要和不断变化的生活方式密切相连。提供符合个体消费者需要的人性化的关怀与服务。另一个就是，日产全球1万多个合作伙伴的革新，从而形成一个统一的日产的视觉特点。

    新产品的上市意味着变化。车展上走猫步的模特和所有营销技巧都为产品增添了光芒和魅力，从而提升品牌价值。

    (五) 新的管理尝试

    卡洛斯•戈恩设定了日产公司的管理条例，为的是提高管理质量，加快决策和决议的速度，从而加强对消费者的应变能力。个体和整个组织被紧紧地连在了一起，通过员工和管理层两极之间的沟通，增加了透明度，建立了信任，共享了最好的实践方法，最终增强了公司整体实力。要求管理层对消费者的举动作出快速反应。

    戈恩说：我们利用跨文化的管理方式，在多功能跨公司的团队中寻求公平、协同效益和争取更好的业绩。在很多重要的领域，从工程的实施到购买，从信息系统到产品制造，我们已经取得了好的业绩。

    三、品牌改革：全球理念，本土实践

    日产做了一个既有趣又深刻的决定，就是采用“全球理念，本土实践”的品牌管理理念；引进西方的质量体系和生产操作平台，“日本货”的理念有一些是值得保留的。

    日本基因

    日产这个名字是“nihon sangyo”的缩写，字面的意思可以理解为“日本工业”。在重塑品牌的过程中，卡洛斯•戈恩坚定不移地追求着他的承诺，那就是充分利用具有“日本基因”的东西。2004年在日产庆祝成立70年的大会上，具有“日本基因”的产品成为焦点。Jikoo概念汽车就在其中，它是复兴日本本土技术的象征。

    汽车内、外部的设计和最后一道喷漆，由日本的技工完成。他们所传承的这项技术，早在江户时期(1603—1867)就已经存在。日产承诺从漆到karakami的门边，鹿皮质的印花座位，底盘上半部的木质地板，仅一毫米长的车轮花边和其他不计其数的日本配件都要具有个性化，突出日产的品牌，从而在不断商业化的国际市场上，寻求在自己的位置。这就需要利用日本两千年的历史和传统，迎合国际市场的永久需要。简单的说就是——把传统和现代相结合。

    四、品牌标语：“改变未来”

    “改变未来”是日产重新品牌定位后所确立的产品标语，一向以消费者为导向的日产正努力解释这到底意味着什么。产品标语印证了日产的产品策略以及相关的特征与特性。

    在间接的市场营销方面，许多语言都能恰当的解释产品标语的含义。比如说，在新的Cefiro型号手册里，就给出了一个“改变”的定义，同时也指出了对于消费者，改变意味着什么，如下所述：

    改变，动词，①发生变化；②转移到一个适合你的位置；③与现在的状况不同程度。

    世界最大的汽车制造商之一，与180多个国家的6000多个经销商合作，日产正在改变汽车(产业)的未来。

    ● 改变你印象中汽车的样子

    从整个轮廓，到最小的内部零件，日产创新的设计都使得汽车外形更出众，可以体现你的个性，让你更开心。

    ● 改变你开车时的感受

    开车的愉悦时刻铭记在日产人的心里。这种感受随处可得，不论是汽车的外形还是驾驶者需要的满足。

    ● 改变你对环境的想法

    保护环境的持续的发展与每个人息息相关。日产肩负起这个重担，深信良好的环境政策是和谐的商业活动的核心。

    ● 改变你对汽车能开多久的想法

    日产一直以来因持久性和可靠性而闻名。现在日产又把标准提高了，所采用的专业技术，可以经得起世界上最恶劣的赛车场地的考验。

    ● 改变你保持联系的方式

    信息技术(IT)可以利用在汽车中，只要时刻保持着系统的信息流动，人待在汽车里面，让汽车为你所欲。

    ● 改变你对安全的认识

    在“寻求世界上的真正安全”的方针政策下，日产的目标是以真实的交通事故为基础，提供最有效的安全技术。

    有的时候，品牌无法解释他们的产品标语到底是什么意思，这会使得那些不曾参与发明制造的人感到困惑。这和日立(hitachi)的“启迪下一代”有些相似。

    五、奋勇向前：策略计划

    目前日产提出的发展策略是“提升日产的价值”，这一策略将于2005年4月开始实施。这个计划有三个承诺：

    ● 在2007年财政年度的年末(2008年3月)，全球年产量将达到420万。

    ● 在汽车工业保持着最高的边际收益——这意味边际收益已经成功地达到了两位数。

    ● 投资收益保持在20%或以上。

    日产计划三年内发布28种新型汽车。其中包括一些现有车型的翻新版，7个创新的新车型，而剩下的其他车型会在其他地区的市场领域继续扩大。

    作为公司未来业务发展策略的一部分，日产决心不依靠美国市场，因为美国市场已经出现了不稳定。由于把一个国家作为主要的国际市场的做法是很有风险的，因此日产宣布将俄罗斯和亚洲的中国作为其销售的核心带。

    六、前途是光明的，道路却是曲折的

    毫无疑问，日产取得了骄人的业绩。如果保持成绩，那么日产就一定能成为一个名副其实的国际名牌。但是，日渐崛起的日产面临着一个足以将其摧毁的威胁，那就是产品的质量。而且质量问题从一开始对日产的发展就带来了巨大的影响。

    (一) 品质

    众所周知，没有顶级的品质是成就不了一个强大的品牌。品质是一个产品最基本的要素。2003年5月，日产花费了140万美元，在美国的密苏里州的(Canton)卡顿建立了一个分厂。2003年7月，日产又和中国的一家汽车制造商——东风汽车，创办了一家合资企业。2004年4月，根据美国权威消费者评审机构J.D Power & Associates Inc.的一项产品质量年度调查显示，日产已从第6位下降到了第11位。

    这个坏消息在世界范围内迅速蔓延，因此戈恩不得不退后一步说：“我们对此也感到很惊讶。我们已经认识到问题的严重性并决心把这个问题处理好。”导致这种情况的主要原因就是日产在卡顿建立的分厂。于是，戈恩从其他分公司里调来了220名工程师来解决问题。

    很快戈恩的做法遭到了批判。有人认为他急于求成，尤其是在美国。不到8个月的时间，卡顿推出了5种新型汽车，每个公司的计划都安排得满满的，让人没有喘息的时间。迅速将新产品推向市场的压力证实这对产品质量是有害的。一位不愿透漏姓名的管理人员认为过度地把精力放在降低成本上，就会忽视质量问题。当意识到事态的严重性时，就太迟了。

    各种各样的质量问题确实让所有的人感到震惊。但是日产还没有解决这个问题。

    共担祸福

    质量问题变得更遭，美国政府对此也没有给予限制。2004年12月16日，日本国土交通部发出通告：日产汽车公司在日本将回收13,269辆因在燃油系统中焊接不当和安装了劣质传输零部件的汽车。根据国土交通部的要求，回收工作在通告发出后的第二天开始进行，十种型号的汽车被列入回收计划中，其中包括Tiida、Tiida Latio、Cube和2004年10月28日至11月29日期间生产的小型汽车March。在全部回收的汽车中，因焊接不当的车有13,157辆；存在传输问题的就有112辆。

    日本国土交通部又指出：其他日本汽车制造商也必须在2004年回收其公司不合格的产品。据说导致这次回收的主要原因是一些汽车公司为了降低生产成本，一起分享使用汽车零部件。道理很简单， 一种劣质的零部件从一个公司迅速传递到其他公司。由于各种零部件来自不同的公司，这样就很难掌控产品的质量。

    随着消费者对产品质量失去了信心，该产品的品牌很快被摧毁，尤其国土交通部还发布了相应的文件。有人认为远在国外的新分厂虽然一直在为自己犯的错误辩解，这是可以原谅的。但在本国，尤其是在日本这样的汽车超级大国，如果再这样下去，损失会更加惨重。2004年日产公司的股价大约下降了10％，毫无疑问，目前日产公司正面临着信誉危机。

    无论是什么原因导致了这场危机，产品的质量问题最终是要解决的，而且要快。例如，由于质量问题，奔驰目前正渐渐失去市场占有率。在过去的两年里，戴姆勒-克莱斯勒汽车制造商一直被产品质量所困扰，一直在寻找解决的办法。2004年11月，因为刹车问题，数辆奔驰汽车在马来西亚被召回。

    戈恩提出并许诺的公司发展目标就是要不断地关注国内外公司的品质尺度。因为没有人比戈恩清楚劣质品会毁掉一个国际品牌的。

    对于重塑品牌更大的挑战是来自产品价格和需求量的压力。

    (二) 产品价格挑战

    像其他公司一样，为了获得规模效益，降低成本，从而获得更高的利润，日产公司一直在上调生产总量，但这却是一件很难的工作。例如，在美国的市场，通用和福特汽车公司最大限度的提高折扣和采用奖励机制，这大大降低了两个公司的利润率。为了与下滑的浮动价格斗争， 日产在价格大战的压力下也不得不和通用、福特两大汽车公司一样，采用相同的措施。2004年3月到9月，在这6个月的时间里，日产在美国的利润平均增长了17％。根据日产NW国际市场调查的数据显示，2004年8月，日产每辆汽车的利润是1,599美元；而9月则是1,853美元。这有助于增长美国的销售额。但分析家担忧的是如果日产继续进行价格大战，从而到2005年9月达到360万辆的销售目标，那么之前获得令人欣喜的高额利润就会发生变化。

    另一个具体问题是大幅度的销售折扣会有损品牌形象。因此应妥善地处理好总量和价格之间的平衡关系。还要考虑如何在竞争激烈的汽车生产商中占领市场。

    (三) 挑战市场动态

    随着市场形式的变化，日产和其他公司面临着更多的障碍。首先， 由于原材料成本的上涨，比如橡胶和钢铁，导致必需品价格的上涨。其次，像美国和中国这样的投资市场，提高了利率，银行贷款更加紧张，这不利于汽车增长的需求。像日产这样的日本制造商也必须处理好美元贬值所带来的问题。美元贬值使日产的产品不如其他国家本土生产者有竞争力。

    尽管如此，日产应坚守其公司的许诺，并多次在公共场合反复强调，戈恩说这是日产公司的承诺。事实上，戈恩认为如果不能达到预定的目标，那么也就意味着他将离开日产，他的管理团队将要被解散。因此，必须给在日产工作的每个员工施加强大的压力。日产全球销售主管Norio Matsumara曾说过一句话：“如果说我根本没有感受到任何压力，那是在说谎，但是我们一定会克服压力的。”

    日产是否能战胜这些压力。我们拭目以待。

    (四) 品牌优势

    ● 为了达到视觉效果，投入大量资金进行研发。核心理念和技术的运用必须实际、有用、重实效而且便于消费者使用。

    ● 产品耐用，具有良好的品牌形象。

    ● 前卫的产品设计。

    ● 在4年的时间里，能力超群的首席执行官将公司扭亏为盈。

    ● 在美国的净销售增加28%。

    (五) 品牌劣势

    ● 产品质量受到质疑，发展缓慢。

    ● 2005年底，正如戈恩所言，他自身认为很难管理好雷诺和日产这两家公司。虽然他一直负责产品质量的管理工作，但在日产汽车即将被检测的事实面前，他也只能让别人来评定。

    ● 大幅度的销售折扣有损品牌形象。

    ● 日产仍不具备国际大品牌所享有的品牌忠诚度和品牌特点。

    (六) 品牌架构

    企业共享品牌塑造(如日产Cefiro)。

第三章（概述）

    如果一个公司凭借在其领域的独创性并具备一定的领先优势，但却不能在这个领域里取得领先地位，那么这个公司就应当采用另一种方法，取胜的办法就是重新创造或重新塑造自己的品牌，改变观念、重新树立全新的形象。

    尽管本章的题目为“品牌再造”，可实际上笔者讨论的是一个公司在品牌方面是如何进行重新定位的。

    品牌定位与通过对各类市场和消费群体的理解管理有关，而且还要考虑到竞争对手的品牌形象。定位就是对具有竞争力的形象再造，而且作为定位的基础有两个问题需要公司来解答。这两个问题是：

    ● 为什么我们的品牌会与众不同？

    ● 为什么我们的品牌更具优势？

    当消费者决定购买物品时，尤其是那些价格不菲的商品，他们总会有意或无意地想到这两个问题。好的产品定位能产生竞争优势、塑造出更好的品牌形象，而且好的产品定位能使公司的产品和服务获得更高的价值。

    对一个品牌重新进行定位是件很困难的事情，这就要看原有品牌形象在市场的定位。市场份额和利润的减少经常预示着该品牌需要重新定位。市场调查研究也可以清楚地显示出一个品牌到底是丧失了品牌形象，还是获得了品牌效应，以及产生这些现象的原因。品牌形象丧失的原因很多，比如说产品质量下降、服务质量退步、产品实用性和现代感不强，还可能是因为产品的投资不够。通常，这些都是品牌经营不善或品牌经营效率低的原因所造成的。

    品牌就像人一样——在其成长的过程中，如果没有细心的照料或给予足够的关怀，那么他们就会慢慢的枯萎。日产(Nissan)就是一个重新塑造品牌形象的例子。虽然日产仍面临着一些大的挑战，但是在卡洛斯•戈恩(Carlos Ghosn)的领导下，公司的经营状况会日益好转。

    由于品牌形象不佳，产品质量遭到质疑，为此三星公司奋斗了几十年，树立一个全新的品牌形象。现在三星被誉为全世界范围内增长速度最快的品牌。本章的第二个例子着重讨论了三星是如何从一个相对弱小的品牌转变成一个强大品牌的。

案例5——三星

    在电子消费领域中，从20世纪80年代末期到20世纪90年代中期，三星电子公司远远落后于其竞争对手，并且一直对市场流行趋势反应很慢。毫无疑问，与其说三星是销售商不如说它是生产商。正是由于此种原因，而且因为三星产品的质量存在缺陷，与走在全球电子消费市场前沿的索尼和其他公司比较，三星的形象差了很多。但是三星公司在过去几年中比其竞争者更好地预测了市场信息前景，缩短了对市场做出反应的时间，从生产商一跃成为销售商。现在三星既显示了自己的步伐又挣足了面子。

    三星号称是世界上发展速度最快的品牌。在2004年的第四季度，三星骄傲地在亚洲播放的电视广告中也提到了这一点。我们也很难对此言论提出异议。在过去的大约十年中，三星已经成为世界上生产电子消费品最赢利的公司。尹钟龙总裁说：“我们想成为家用电子产品世界的宾士。在韩国本土，三星占有超过首尔股票市场总价值30%的股票，韩国20%的出口货物也是由三星提供的。”

    三星成为世界上生产彩电、录像机和液晶显示器的第一大公司。在生产DVD播放器的能力上直逼索尼。三星还进入了手机市场，现在成为仅次于诺基亚的第二生产商。三星的纳税也在成倍增长，利润与1999年相比增长了20倍，市场资本总额约为71亿美元，领先诺基亚、惠普、摩托罗拉和其他公司。市场预测2004年三星将达到预期12亿美元的运营利润。实际上是11.52亿美元，分析家说这将使三星在科技利润的云梯上的位置仅次于微软公司。

    一、产品系列

    三星产品的多样性表现在其产品系列上，包括：

    多媒体和家用电器

    多媒体个人电脑、个人笔记本电脑、掌上电脑、数码影碟放映机、嵌入式光驱、硬盘、高清晰电视、数据库系统、染料敏化纳米薄膜太阳电池、空调、微波炉、便携式MP3数字音乐播放器、打印机和传真机。

    半导体

    动态随机存取存储器、同步动态随机存取记忆体、直线总线式随机存储器、双倍数据速率动态随机存取存储器、同步动态随机存取存储器、掩蔽型只读存储器、铁电存储器、闪存、液晶驱动集成电路、智能卡、微控制器、媒体系统芯片(系统芯片)、带逻辑的合并闪存、Alpha 处理器、大型薄膜晶体管液晶显示器、带逻辑功能的动态存储器。

    信息和通信

    手持编程器、按键电话、CDMA/PCS 蜂窝、传输系统、无线本地环路转换系统、光缆和各种零部件。

    二、机遇

    全球巨大的电子消费市场为三星和其他厂商提供了机遇，包括从下列事实中产生的机遇：

    ● 2003年中国拥有大约2.7亿手机用户，到2005年该数字预计达到3.86亿，到2008年将达到5亿，2010年末手机用户将达到5.8亿。这将为电信服务、无线上网服务和能为消费者提供新通讯功能的设备创造巨大的市场。

    ● 2005年5月，根据英国研究机构的调查，每100个西欧人中有超过90人拥有手机。其他的研究表明，到2006年，西欧3750万的白领中有1170万人使用手机收发邮件。64%的白领在忙碌时用智能手机收发邮件。易观国际声称到2007年西欧的手机数量将超过人口数。这一机遇与三星引领世界数码集成产品的战略不谋而合。2007年三星售出的20%的手机中都内置了照相机。

    ● 随着西欧对数码王国的侵占，三星准备通过提供革命性的数字集成产品来引领消费运动，这些数字产品成为了人们理想的选择。

    ● 2005年4月，据统计7300万的美国家庭中拥有13500万的DVD播放器，每个月平均售出的播放器数量达到170万。根据电视周刊对100位电视销售主管的独家调查，数字录影机将成为最成功的新电视技术。每天出租的视频电影达到600万。99%的家庭拥有至少一台电脑，其中有66%的家庭拥有三台或更多。

    ● 超过70%的美国消费者想要拥有一台屏幕大于40寸的电视。在美国人的家庭中，消费者通过家庭影院把娱乐世界带进了自己的起居室。这是一个机遇，三星用领先世界的大屏幕电视技术和具有先进水平的家庭影院系统对此做出了回应。

    ● 在地理方面，不同大陆的不同发展阶段也会为那些能满足这种多产品组合需要的公司提供许多的机会。

    当我们回顾三星的崛起和三星抓住机遇的能力时，让我们先看一下三星品牌的惊人发展速度。

    三、质量和形象问题

    20世纪80年代末期和90年代初期，三星的市场形象已经下滑，关于产品质量的关注和对品牌的怀疑困扰着三星。这点表现在通常很高的售后维修率上。李建熙主席惊讶于这种状况，发起了大规模改进质量的运动。有缺陷的产品被展示在总部的公共区域，手机部的领导不得不亲眼看着15,000部手机被推土机碾平然后焚毁。三星手机现在经历着许多戏剧化的测试，包括由汽车碾压，摔向墙壁，这些严格的措施已经起到了一定的作用。

    三星已经从著名品牌中受到启发：任何一个公司如果没有顶级的产品质量根本就不可能创立一个强大的品牌，一旦产品质量出现问题，消费者的信任也就随之迅速消失。在产品周期这一阶段，三星也认识到自己要想从二线公司转变成拥有最好品牌的公司，还要拥有其他重要的因素。

    四、快速前进：产品定位

    在过去的十年中，三星落后于许多对手，而且被视为追随者而非引领者。三星在研发方面所花的费用很高，在发展尖端产品方面已经追赶了同行，但还没能取代它们。三星认识到科技集成的速度比预期快了许多，因此比其竞争者更准确地预测了数字市场的前景。

    事实上，三星公司的口号“让三星把每一个客户都数字化”表达了这种认识，并把此作为对世界的邀请。公司解释说：当信息、通信和娱乐功能被统一到革命性的简单设备中时，就实现了“三星的数字化”。这种数字化使人们之间的联系更加紧密。

    三星正引领着数字革命，不是在科技方面，而是在实际应用方面。新科技产生时，三星通过比其竞争者更快做出反应而获得了竞争优势。事实上，三星已经把速度作为发展品牌的战略。在新技术还未发明之前，三星一直是最快使其商业化的公司。

    五、双刃战略：速度和选择

    (一) 速度

    三星已经把速度战略发展成了精湛的艺术，这一战略使公司从缩短产品周期中获益。现在某些产品的周期被缩短成几周。缩短的产品周期很可能成为电子消费市场的永恒特征。在这个市场中大量定制的产品导致了商品化，而且这些产品被三星(和消费者)视为容易失去市场的产品。

    考虑到此种情况，三星不再生产数量少价格高的产品，而是转为生产数量多而价格低的产品。另一个聪明的做法是实行B2B和B2C两个市场并行，不仅生产成品还生产成品的部件。这使得公司实现了产品多样化、大规模化和成本领导权，而这些在商品市场中创造了可观的利润。

    (二) 选择

    三星也认识到，在商品市场中提供可选择的产品越多越对自己有利。消费者需要多重选择。他们需要用定制的产品来彰显其生活方式和个性。当某些竞争者未能捕捉到这种市场趋势时，三星已经利用成本和产品多样化方面的优势在其经营范围内生产更多的产品。例如，当诺基亚每年推出20种新机型时，三星就推出100种左右。这使三星品牌满足了电子消费市场各个层面的需要，在该市场中用低价位来表现特色，零部件的数量也在急剧增长。

    大规模地定制产品是非常重要的，三星通过大量的设计和调整，重新定位，非常成功地处理了这一问题。

    六、聚焦设计

    作为全球品牌，三星成功的大部分原因要归功于其对产品设计的重视。根据《商业周刊》的调查，从2000年起，三星已经在100个由美国、欧洲和亚洲举办的顶级设计大赛中获奖。引用伊利诺伊理工学院设计协会会长Pattick Whitney的话“三星在通过使用设计方法提高品牌价值和市场份额方面做出了典范”。

    ● 为了推动全公司上下的创新，三星做出了许多政策上的调整。

    ● 有新产品构思的设计者可以汇报给高层管理者。

    ● 如果年轻的设计师认为有必要做出改变，他们可以挑战前辈的权威(这一点有悖于国内的儒家思想，儒家思想强调对老者的尊重)。

    ● 工程技术人员要设法使科技适应新的设计方案，而不是颠倒彼此的关系。

    ● 工程技术人员在时尚设计工作室中要把创新放在首要的地位。

    ● 对消费者的洞察力是一切工作的准则，三星研究了消费者在实际生活中是如何使用产品的。结果是消费者已经从关注产品的外表和触感转向了对改善实用性的关注。三星在首尔设立了“实用型实验室”。

    ● 目前，三星在伦敦、洛杉矶、旧金山、上海和东京都设有设计中心。

    换句话说，三星重新设计了自己的形象，在设计上从模仿者变成了引领者，并且利用了索尼这样的巨头不再重视设计的弱点。

    在公司内部鼓励竞争是使三星在市场占有率和成本领导权方面获得成功的另一个催化剂。

    七、内部竞争

    三星有四个主要的部门“电信部、半导体部、数码媒体部和平板屏幕部”。通常来说，公司会保持这些部门运营和盈利状况上的独立性。在狂热追求创新的过程中，三星一直坚持跨职能、跨部门的竞争，在竞争中各部门之间的界限可以忽略。这就意味着工程技术人员，营销人员、设计师和其他工作人员共同置身于“格斗”中，竞相改善产品，使其最具有创新性，最具实用性。三星发现观点之间的相互作用产生了一个公共的生产平台，这一平台将产生更大的盈利范围。例如，在2001年，用67,000个部件生产了18,000件新产品；然而在2002年，用相同数量的部件却生产了30,000件新产品。

    八、发展前景

    在数字产品价格下滑，利润减少的压力下，我们不禁要提出一个问题：在这种情况下三星还能继续获得成功吗？也许对任何一个单一的企业来说都很难坚持下去，而三星做出的反应是与一些公司进行战略联盟和合作来分摊高额的研发费用。例如，与索尼在液晶显示屏上合作，与东芝在记忆产品上合作，还与IBM和微软进行了合作。这些措施也解决了三星不具备引领者优势的问题，因为与引领者进行合作，三星将可以分享到尖端的技术。

    另一个问题是，三星没有真正的英雄品牌使其产生品牌效应。索尼有随身听和第七世代游戏机，IBM有Thinkpad笔记本，苹果公司有iPod的多媒体播放器。三星却没有任何彰显的产品得到认可。从某种程度上来说，这与三星所处的品牌跟随者的地位有很大的关系。

    另一个三星所面临的问题更严峻，这种严峻性超过了其他的问题。三星表面上拥有了一切，其实却缺少了一个重要因素，这一点可能使三星很难成为真正的全球品牌：这就是缺乏与消费者的感情交流。为了实现获取品牌认知并被列入消费者喜爱行列的目标，三星每年在广告和促销方面的费用为8亿美元，是四年前费用的2倍。1999—2004年三星花费了大约100亿美元用于市场营销，大约150亿的美元用于研发中。三星营销总裁埃里克?吉姆说这些花费实现了三星被认知的目标，下一步就是说服人们在购买小电子产品和家用电器时能够寻求三星的产品。

    在消费者对三星的产品产生好感、信任并忠实购买之前，这方面的支出不会减少。正如三星北美的总裁吴东振所说的：“我们的品牌还未能引起情感反应。要想成为美国的头号公司我们还有很长的路要走。”他很确定地指出，没有公司可以在消费者的心中用钱买到认可。三星必须从中受到启发，希望三星不要像索尼一样经历艰辛。埃里克?吉姆说：“要想获得喜爱，我们就得关注消费者的感情。”

    尽管未来充满挑战，但是三星希望成为也有决心成为全球品牌。尽管2004年的调查结果表明这并不容易。2004年第四季度的纯收入比上一年减少了1.6%，利润额也下滑了；但是三星仍充满希望。三星预计在2005年通过半导体和手机业务使利润幅度再次上涨，而液晶产品的利润依然受到限制。许多分析家预测，三星在2005年将实现年利润排名第二的目标。

    (一) 品牌优势

    ● 用管理方面的热情和改变规定和管理规范以支持品牌战略。

    ● 速度成为战略性的竞争优势。

    ● 目前，具有竞争性的设计。

    ● 品牌定位的持续性。

    (二) 品牌劣势

    ● 仍然被视为跟随者而非引领者。

    ● 广告促销上的年支出巨大，而且不堪重负。

    ● (目前)没有获得消费者的认可；仍然缺乏消费者的信任、忠实和情感联系。

    ● 原产国：韩国仍不是引领电子消费的“国王”，这一点与上面提到的缺乏消费者的信任和情感交流有着直接的关系。

    (三) 品牌架构

    企业及产品描述(如三星电热炉RESF333OD、三星洗碗机Tall Tub DB5710DT)

    (四) 资料来源

    ● Corporate information.   

    ● Bussiness Week, November 29,2004.

    ● Newsweek, December 2004—February 2005.

    九、结束语

    通过返老还童的办法，恢复你的品牌是很好的措施，品牌的名字和标识要完整。但是，有时一个品牌的名字和标识需要变化，这是第4章的主要内容。

   

案例6——LG电子公司：生活是美好的

    LG作为韩国第一个化学制品公司成立于1947年。早在1958年10月1日，当它以“金星公司”的名称命名时，就以收音机作为它的第一个产品打入国内电子市场，同样也成为了国内第一家电子公司。该公司在1965年将名称改为LG，此刻的LG已生产制造了众多的产品，包括电冰箱、电池、电梯、化妆品以及与LG集团的化学部门相关联的塑料制品。但是LG却由此遭遇到了形象危机：尤其是人们把乐金品牌与糟糕的质量联系在一起。

    类似情况在韩国其他企业也有发生，在20世纪80年代末、90年代初，它们几乎很少从品牌本身获利，然而到了90年代末，事情却发生了转变。三星就是其中之一。LG发现它有必要另立新名来逃脱此前折磨金星公司的糟糕的品牌形象。LG将其品牌名称与特性变得回归于生活。过程如下：

    2003年7月1日，LG集团被划分为两个股份制公司——LG公司和金星控股公司——将制造与科技相关的业务、零售业剥离开来。金星公司共合并了八大零售公司，包括LG集团下面的零售场所，例如LG超市、LG家庭购物中心和LG德克萨斯石油公司。LG公司则持有LG集团下面的制造公司，例如LG电子和LG化学。

    虽然这种分离带来的转变是有效的，并且为股东带来了利润，但值得注意的是LG公司将由古氏家族(Koo)所领导，而金星公司则由胡氏(Huh)家族领导。许多亚洲公司都是联姻体。

    然而，正是LG电子使LG品牌的改变得以延伸，此案例将与其市场行为联系在一起研究。

    一、在规模与利润间快速成长

    LG公司的战略目标是：在2010年成为全世界电子、信息和通讯领域中名列前三的顶级跨国公司之一，其使命是成为全球数字领袖，并成为数字时代的主要构建者。现在它正在朝这一目标迈进。乐金公司现在已经是一个拥有75家海外分支机构，13家研发中心以及超过64000名员工的超级跨国公司。它的公司战略主要建立在支持其采取行动的重要两个方面。

    ● 快速创新：乐金制定了很高的创新目标，比竞争对手多出30%的创新能力来确保自身的竞争优势；在市场份额上确保比竞争对手多出30%的销售量和产品改进；在新产品研发上领先竞争对手30%的发展速度；在技术发展和公司价值确立上先于竞争对手三年。

    ● 快速成长：为了扩大市场规模和迅速提高收入，乐金集团主要通过改善在货币价值方面的增长率而并非数量。

    显而易见，从上述这些关于乐金公司的阐述表明，乐金是一个非常上进和快速发展的品牌。

    产品线

    乐金的产品线包括以下几个方面。

    ● 数字应用型产品：冰箱、洗衣机、真空吸尘器、空调、微波炉。

    ● 数字显示器和媒体播放产品：电视机、摄录机、光驱、音响设施、等离子显示器。

    ● 通讯设备和手机：CDMA手机、传输机、配电盘、主电话系统和个人电脑。

    乐金的产品在世界各地都有分布。同时，乐金业务也包括B2B(企业对企业的电子商务)。它建立了一个“全球计算机服务中心”的网站来专门为这些B2B的战略伙伴提供服务。

    乐金与飞利浦合资的企业是世界上第二大液晶显示器生产制造厂商。

    二、产品发展和商业成就

    快速的创新是乐金公司的特征，在当今扁平化产品生命周期主导的工业背景下，快速适应市场是乐金在电子消费品行业获得成功的关键因素。统计结果表明，乐金公司2003年全球收入已达310亿美元，对比2002年257亿美元的收入，同比增长了35%。2004年开始增长到27%。乐金公司的销售策略似乎开始在盈利。

    乐金应用型产品业务已经超过8%的收益率，创世界最高纪录。这主要归功于乐金品牌形象的成功运用使其吸引了高端顾客群特别是西方市场。例如，在美国乐金电冰箱卖出了超过8000美元的高端价格。在网络显示器和消声压缩机上的创新，使乐金公司的产品具有竞争优势。正如我们以上的分析以及接下来将要看到的，乐金都将把创新放在首位。

    在移动电话种类上，乐金公司已经在大踏步前进。在2000年，它仅售出690万台手机；到2004年，它卖出了4400万台，超过索尼、爱立信而跃居到世界第五名，在其前面包括诺基亚、摩托罗拉、三星和西门子。移动手机业务已经为乐金公司创造了总收入30%的利润来源。

    乐金已经成为在全球移动市场领域成长最快的公司，并立志于成为世界前三的移动电话制造商，这个目标可能将于2006年实现。乐金期望通过2005年手机销售额50%的增长率来取代世界排名第四的西门子。其目标是让移动电话业务在未来十年内占据乐金销售额的一半。驱动乐金公司在移动电话产品种类上提升的逻辑思维是乐金公司坚信消费者一旦购买了乐金手机，他们就会更倾向于购买乐金的其他产品，如电视机、录像机、电冰箱等等，并由此成为乐金品牌的忠实客户。这里还有一个有趣的、带有争议性的关于消费者行为方面的话题，我们将在之后的案例中讨论。

    乐金的其他业务如空调、微波炉、DVD播放机等在产品种类上也发生了显著的增加。乐金已经成为世界领先的家用空调和世界第三大液晶电视生产厂商。其80%以上的销售额都源于韩国以外的地区，其品牌遍布世界各个大洲。

    唯一不尽如人意的业务就是乐金飞利浦合资公司，其在2004年第四季度利润下降94%。究其原因在于液晶显示屏在市场上的供过于求，导致了液晶显示屏在2004年中期价格迅速下滑，并在第四季度下跌20%。但这并非和品牌相关，三星和索尼在此领域遭受了同样的问题。虽然有预测认为2005年价格将有所回升，乐金飞利浦公司也在2005年扩张了20%的资本，但分析家和投资者却提高警觉，他们始终认为，平板电视的需求近期不大可能快速增长，目前把资金投入此产业并不看好。

    三、走出过去：新品牌特性

    如上所述，乐金集团为走出过去而选择将品牌官方名称改为“LG”，并打算建立一个全新的品牌标识来适应它的全球化策略。如今，它似乎已经成为全球电子消费品市场的主导角色，引领LG的品牌成为新市场中的一颗明星。

    (一) 新品牌特性

    乐金新品牌特性可以概括为“快乐时尚”，乐金强调要有责任感，使生活变得快乐时尚。更深层面的有关“快乐时尚”品牌特性要延伸到乐金所提倡的精神，如下文所述：

    乐金是快乐的(消费导向型)是因为乐金希望能够给接触到乐金产品的顾客带来快乐。人们在选择乐金产品的时候不仅是被其最新的数字技术、先进的设计风格和创新风格所吸引，更应该是为了获取一种自我满足和认为做出最佳决定时的喜悦感去购买乐金产品。

    乐金同时也是时尚的(产品导向型)，并且在使用功能上，解决了顾客的每日生活困扰。“时尚”的意思就是我们产品创新的方法。乐金产品的智能化、自动化功能以及意想不到的表现力都震撼着你的生活。

    连同品牌命名和特性的改变，乐金同样改变了它的标识，用新的标志来强调所有这些变化。

    (二) 新名称、标识和标语

    1、命名

    参照LG执行总裁吴云派(Woo Hyun Paik)所言，乐金此名曾经代表“幸运的金星”。LG曾用“金星”作为产品品牌广泛流传，此名称为韩国人熟知。电子公司在50年前以金星牌晶体收音机而起家。7年前，我们将品牌名称改为乐金，因为在某种程度上更加具有现代感。

    乐金认为：

    乐金并不是一个由几个单词首字母缩写组成的，乐金并未有一个全称。在品牌命名时，我们认为，“LG”这个新名字最能贴切地阐释集团两条主业务线的不同形象，即“幸运”(Lucky)这个名称主要应用在化学制品业务，“金星”(Goldstar)这个名称主要应用于电子通讯产品，同时当然也包括其他业务领域的多样化品牌形象。

    2、标识

    乐金集团认为，乐金标识中的“L”和“G”代表着世界、未来、年轻、人性化和科技，同时，乐金标识的标志性的红色代表着友谊，恰当地诠释并强烈反映了乐金的使命。

    3、标语和品牌承诺

    乐金用其新标语：“生活是美好的”来解释乐金新品牌承诺，我们将接下来讨论。“生活是美好的”品牌承诺反映了乐金的信念，即生活因为简单设计和专业性建造的产品而变得富有和稳定。它表达了乐金愿意通过不断地创造富有创意、快乐时尚的产品来为生活提供最佳的解决方案。

    4、企业文化

    乐金并不像其他改变品牌特性的公司一样，它在变化的同时又保持了一定的稳定性，使得消费者不容易察觉和感受到从化妆品到通讯产品上的改变。

    乐金品牌特性的重新定位并不仅仅只是一个名字上的改变，它同样也改变了企业文化和员工态度，象征着乐金在成为世界电子领域领导者的旅程的起航。乐金的企业文化可概括为以下几点。

    ● 富于挑战：我们建议在说“不”之前用积极向上的工作来替代，朝目标勇敢地迈进。

    ● “我们”而不是“我”：我们强调团队合作精神。

    ● 有趣的工作环境：在此工作环境下，员工的个人创造力和自由得到尊重，认为工作是有趣的。

    乐金努力使员工同心同德，并营造在经理和雇员之间的和谐关系。在乐金，并不设人事部门，取而代之的是一个集中价值创造管理和员工关系的统一体，在这里每一个人都能尽其所能，互相信任。

    乐金的案例很好地说明品牌应该是由内及外共生共存。对于员工来讲，生活同样也是美好的，否则这个优秀的品牌信息将不能很好的传达给外界。

    四、加强情感吸引：品牌传播

    乐金品牌定位于通过用一系列的产品来帮助顾客感受到“生活是美好的”。乐金试图与消费者建立一种情感上的联系，这种联系在过去得到了排斥，但对于乐金的未来成功却至关重要。

    乐金经常在品牌传播中强调品牌在技术和最新产品上的创新突破。如2005年1月10日刊登在《福克斯》杂志上的广告就强调了乐金的3G手机。广告语是这么写的：

    早上7点到10点，在北京与最后几个客户商谈主要结构的改变事宜；中午11点到下午4点，召开紧急会议与工程师制定物理法规；下午7点到晚上11点，与供应商的推进会来努力实现合作间的不可能因素(晚上11点10分的时候，从洛杉矶未婚妻那里传来了语音信息，生气的她抱怨你忘记给她打电话，11点15分，你打给未婚妻告诉她你时刻都在想念她)。

    乐金3G手机使你能够在最需要的时候，实时地与某人视频交谈。这只是乐金创造美好生活的一个方面，如想了解更多，请登录：www.lge.com。

    品牌承诺蕴含在“生活是美好的”标语上，同样也蕴含在广告当中，但在现实层面上的传达则主要通过产品的创新和与顾客的情感交流。

    五、国际化思维，本土化运作

    品牌在国际竞争力上的提升和取得都离不开对市场的敏感。市场敏锐度按照不同市场划分产品，同时管理这些产品来占领被一些公司称为的定制消费群体。

    例如，在中东的大部分市场引进了乐金公司的“麦加手机”，官方叫做F7100手机。此产品的特色在于它包括了一个祷告闹钟，一个方向指示器和一个嵌入式罗盘。穆斯林一天需要做5次祷告，并需面向麦加方向，“麦加手机”帮助他们认知方向和所在地，并且GSM手机能在500个城市间使用。在印度，大部分人都以素食为主，乐金因此生产出一种电冰箱，此冰箱拥有一个比标准模型更小的冷冻室，更大的用来盛放新鲜蔬菜的保鲜盒。以上两例由于对顾客洞察力和持续的产品适应性而大获成功。

    乐金称此为“顾客定制”，它表明着一种倾听来自不同细分市场的顾客需求，也叫“区域管理”。因此乐金的研发需求经费要非常之高，乐金每年花费超过4%的年销售费用，累计到2004年已超过一千万美元。

    在进行市场扩张和品牌建设的投资上乐金都大花经费。在美国，乐金产品过去曾一直被认为是廉价的、跟风的品牌。为了使乐金在美国成为一个优秀的品牌，乐金每年都要花费一亿美元来打造品牌形象。这种做法似乎渐收成效，虽然乐金产品涨价了15%左右，但乐金的手机销售量却快速增长，并获得了如Spring和Verizon这些客户。在2005年，乐金投入了两亿美元在移动手机市场上。乐金收购了美国当地的一家公司Zenith来满足低端市场的需求，这样乐金就能保持它自身的品牌名称而不是减弱它，并进入了高端和低端两个市场。

    (一) 产品创新

    通过产品创新和研发，有力地支持了“生活是美好的”品牌承诺。除上面所举的“麦加手机”的例子之外，乐金作为3G手机的领先者还有很多事例。最新的乐金手机拥有MP3播放器和高清晰影像播放器，同时乐金也推出了世界上第一个陆地数字多媒体接收手机。

    在白色家电方面，乐金电冰箱拥有网络显示功能，使顾客在厨房准备食物的时候能够在线掌控。乐金还是世界上第一个推出71寸液晶电视以及最大的整合性的55寸数字流媒体液晶电视机的厂商。乐金同样制造有160G的硬盘驱动数字摄像机，还有电子节目向导和电视连接器，以及价值180美元如火柴盒大小的MP3播放器。乐金首席执行官金桑素希望乐金的品牌形象在产品创新方面得到加强。在2005年1月举办的大型的消费电子产品展上，乐金共获得了16项创新发明大奖，领先其他同类公司。

    这里还有很多乐金作为卓越的产品创新先驱者的案例。这并不仅仅是来宣传强调有机整合的产品，而是更加重点强调了乐金的品牌策略和目标：集中资本，让其顾客同时能享受更多，因此创造美好的生活。

    (二) 通过产品特性使复杂变得简单和创造人性化的界面

    乐金在使生活变得美好的成功要诀之一就是简单化。乐金着重强调的并不是产品的视觉特性而是用户界面。在生产其所称之为“产品特性”的时候，乐金通常要保证它的产品具有如下特性。

    ● 有亲和力的用户界面：方便安装、直觉的和有效的、安全性能好。

    ● 可靠：细节精细、充满自信和牢固的、装饰完美。

    ● 有表现力：先进的、引人入胜的、创新力强。

    ● 代表一种生活方式：满足需求、有价值和富于想象力。

    但如果没有专业化的品牌营销，科技将无所施展。乐金在这一方面不断进步，特别是不断地接近顾客，了解顾客(正如上所述)，但仍有很多方面需要完善。为此乐金认为它们需要获得更多的国际化意识。更重要的是，它需要在激烈的市场竞争中实现差异化。

    六、体验式品牌营销

    索尼等公司在成本上煞费苦心，这对于一个质量高、创新性的产品来说并不够；一个品牌必须发展同顾客之间的友好关系和顾客忠诚度，使其最后成为终生用户。如果不慎失败，那么当新产品和新技术出现的时候，顾客将很有可能转移到竞争对手那边。我认为乐金深知此道并试图与其他公司的顾客之间建立模糊的情感联系，可是乐金并未在此方面获益。

    乐金作了更多的努力利用与顾客情感共享来获得利益上的共赢。乐金确实投入了大量的广告创造品牌意识，它同样也投入到“体验营销”的市场活动中。体验营销是基于产品的营销，通过基层运动等相关活动来鼓励与顾客互动。眼下乐金将目标瞄准于年轻一代市场，但只有时间才能证明是否这将会是一次“快乐时尚”的行动。

    通过活动瞄准年轻市场：打开还是关上门？

    体验营销的方法在乐金开拓年轻一代市场时被多次运用。其中乐金采取了多样的运作形式，其中主要运用在运动市场上，乐金集中在极限运动，如溜冰和自行车越野运动中。在美国乐金成为极限运动锦标赛的赞助商并将这种关系延续到2008年，通过这种方法将品牌瞄准有科技理念的年轻人。

    乐金认为“全世界共有1500万的极限运动参与者，并且每年还以30%的速度增长。85%的参与者年龄都在12—34岁之间。”负责乐金全球战略和业务管理的执行副总裁简蓓谈到：“调查和发现极限运动有着很好的市场，并且这些市场尚在发展中，有些有着巨大的潜力。”

    乐金选择此类非主流的体育运动的原因有两点：第一，类似三星这类的大公司已经紧紧锁定了奥运会这类主流的运动项目。第二，年轻一代较之老年群体，在品牌化营销的主动性上更易接受，对于品牌他们也乐于尝试。通过将目标市场锁定在年轻人或“内心年轻”的一代，乐金希望由此来提升它的国际品牌认知度和跨入更大的市场。挑战就在于如何在进入年轻市场的过程中等水平获得价值。如果乐金能像MTV(音乐频道)那样与相似的年龄范围的消费群体打交道，那么它也许可以说做了一个明智的选择。但是几乎很少有公司能像MTV那样了解年轻一代，这也说明了对于任何想把市场瞄准这个领域的公司来讲都是一个挑战。

    迄今为止，乐金的整合品牌传播方式并没有真正的与年轻一代契合，大部分人认为赞助是远远不够的。为获得年轻一代这个细分的市场，所有的规则都必须与此步调一致。

    除了体育，乐金在其他领域同样试图去接近顾客，在中东地区，乐金赞助了数字音乐节，在墨西哥，乐金资助了当地的学校。乐金十分了解当地市场的需求，并且塑造成为关注当地居民，产品本土化的品牌形象。

    在乐金面对的诸多挑战中，满足不同市场需求(并不仅仅是年轻市场)对于乐金来讲是面临的挑战之一。

    七、挑战

    生活也许是美好的，但没有挑战的生活是不完美的。乐金至少存在4个主要的挑战者，其中之一就是它的国内竞争对手三星，第二个挑战更具关联性。但让我们先来处理第一个最重要的挑战——乐金在其广阔的产品线中如何定位以及如何建立与目标细分市场之间的情感联系？

    (一) 品牌定位和细分

    “生活是美好的”这句口号涵义宽泛，有趣的价值属性能够吸引更多细分市场；但同时在细节上也布满危机。此类的宽泛的品牌承诺势必可以应用到所有的市场当中。

    乐金需要考虑的一个问题就是乐金如何利用它的多变性、理解力和价值观吸引并锁定年轻一代，同时锁定其他对年轻市场不感兴趣的产品线上的细分顾客。“生活是美好的”品牌承诺的确能够做到，但是一个全面的品牌传播策略需要将所有市场类别拉到一起。所以问题在于，乐金如何将它的每个品牌的表达同每个目标市场顾客紧紧连接起来，使两者同时有意义和相关联？

    (二) 品牌个性

    目前，乐金开始尝试将其品牌构建成为在产品特性和利润点上的领导角色，但这种做法并不十分稳定，如索尼已经在此方面有所发现。在技术型品牌营销中，技术发展水平十分必要。但乐金缺少目前品牌中的情感因素。直至现在，乐金关注的重点还是集中在产品上，但这也许是以损害品牌的个性化发展为代价。一个强势的品牌将有助于为“生活是美好的”品牌属性添加顾客需要的情感，使乐金在选择市场上变得灵活并富吸引力。对于乐金的国内竞争对手来说也同样面临着如何增加与消费者之间的情感联系上的挑战，但竞争者在数量规模上仍然名列前茅。

    (三)超越三星

    三星并非是技术领域上的领导者，但三星在新技术的采用和市场整合上速度惊人。乐金面临着同样的挑战——如何在技术应用上比竞争对手特别是三星更快？乐金认为薄利多销的策略将不能给它带来理想的品牌形象，因此它必须制造出精细时尚并且更加昂贵的产品。

    对于乐金来讲，质量不是问题，而产品设计对于乐金打败竞争对手来讲却至关重要。乐金财务理事孔扬苏认为：“我们(乐金与三星)的质量是相同的，但三星的设计更领先一筹。”乐金已经将其设计团队发展到500人，并认为设计是顾客衡量产品价值的标准。

    此外，不同于三星，虽然生产芯片，但乐金并没有半导体事业部，所以它不能生产一些有利可图和补贴经费的产品零部件。因此，乐金发现自己在发展中受到一些限制，并落后于三星。

    一些分析家纷纷设想如果乐金有足够现金流作为投资，那么乐金在众多竞争对手中占据领先地位和追赶上三星的可能性有多大？如今，我们不用过多地担心乐金，但随着中国产品的奋勇追赶和日本公司瞄准了同样的市场的形势下，乐金如果要保持其在3G技术上的领先地位，就必须继续保持在产品研发上的投资(大约占销售额的6%左右)。而三星的花费则是7.5%，并且它的销售额较乐金更多。乐金的大部分研发投入将集中在下一代移动手机、数字电视、平板电视和网络产品上。

    对于乐金来讲，最后一件比较令其头疼的事情刚刚过去，即前乐金集团的下属机构之一对LG公司现有业务产生了一些连累。

    (四) 连累的负担

    当压力逐渐转化为推动乐金品牌形象发展的动力时，乐金还有一个问题没有解决：乐金信用卡公司。在我们撰写本文的时候，乐金正耗费高达9.65亿美元把这家韩国最大的信用卡发行公司从破产边缘拯救过来。

    这家发行公司就是乐金信用卡公司和LG公司的前身——乐金集团的合资公司，此时他们已经身陷泥潭。LG公司试图让自己逃离这种纠缠了4年的丑闻，并且拒绝提供像从前资助乐金化学公司那样的资金援助。不管怎样，在最终审判后，乐金集团下属公司和债权所有者将各让出50亿元来偿还债务，希望通过这种方法能使问题得到解决。

    与此同时，在裁决宣布之后，乐金信用卡公司的市场资产评估还在持续下跌。在整个裁决过程中，此家公司的管理方法和透明度与过去20年来抑制了韩国公司品牌发展的财阀制度联系起来，为此投资者也对乐金的品牌形象大打折扣。

    对于乐金信用卡来讲，最终的结果可能令人满意。但业务上却是以“乐金”的品牌名称出现的。这无疑对于所有的成功的乐金公司来讲是令人失望的，以至于这些公司变得尴尬，整个乐金品牌也由此陷入困境。一些反对公司品牌化营销的人也将利用此事作为他们反对品牌构建的理由之一——因为如果一个产品、子品牌或者相关品牌失败的话，那么这将会反过来影响整个公司的品牌。

    八、发展前景

    综观目前乐金所取得的进步，乐金是一个正在成长的品牌。长远看来，形势对乐金来讲似乎是在朝好的方向发展，在其获得众多的荣誉中，乐金于2004年6月当选为《商业周刊》评选的“信息技术百强企业”第一的头衔。它能迅速地走出乐金信用卡带来的阴影并很好的将消费者的视线转移到它的产品上来。如果品牌管理到位的话，赋予了品牌承诺的新标识和标语将因此发挥功效。乐金似乎注定将成为国际上亚洲的主导品牌。

    (一) 品牌优势

    ● 主要优势：数字科技上的领先地位(例如，世界领先的CDMA技术)。

    ● 产品创新(乐金是世界上最早使家庭网络应用产品线上的所有家电，商品化的公司包括电冰箱、洗衣机、微波炉和空调)。

    ● 通过对研发的积极投入来达到国际领先品牌的目标。

    ● 震撼的产品表现力，在北美和欧洲普遍受到欢迎。

    ● 富有进取心的市场策略。

    ● 良好的全球化与本土化之间的协调，对多国市场和细分市场有着很好的理解能力。

    (二) 品牌劣势

    ● 品牌营销和管理能力。例如，在宏观市场范围里，乐金在全球化多元市场地位上仍有待考虑。在微观方面，一些品牌管理上欠缺联贯性——例如，公司网站的设计。

    ● 乐金在情感品牌领域上相比其竞争对手，如诺基亚还有很长的路要走。乐金需要发展和培育客户对品牌的信任。

    ● 原产地因素也是一个问题，但这不是乐金的原因。韩国仍然需要向世界证明它和日本以及其他高科技国家实力相当，通常这些国家在企业管理和透明度上面认为具有更高的水平。但结果却被分析家和投资者轻视——有时候这与“财阀因素”有关。乐金和三星应该作为一个代表其国家的品牌形象大使来改变世界观点。

    ● 因数字革命产生的不同领域不同竞争者所带来的激烈的竞争，如它的国内对手：三星。

    ● 目前人们对乐金信用卡这个失败的品牌感知将会对主要的乐金品牌业务造成影响。只要乐金信用卡公司还在困境中，就有可能对乐金的品牌产生形象危机。

    (三) 品牌构架

    一体化的产品描述符号(例如移动手机——LG C1200)，与公司下属品牌共同进行品牌营销(如：LG家庭购物超市)。

    (四) 资料来源

    ● Asian Wall Street Journal, January 3, 2005.

    ● Bloomberg, “Business Asia,” International Herald Tribune, January 3, 2005.

    ● Business Week, January 24, 2005

    ● Newsweek Special Edition, December 2004—February 2005.

   

第四章概述

第四章 概述

    第3章我们所讨论的一些品牌通过品牌重塑而再现生机，有时候这种做法尚不到位，品牌名称和特性由于许多的原因必须加以改变。品牌名称与特性的更改有益于减少对于品牌负面的理解，并且这可能是赢得全球认可的必经之路。本章即将阐述此项主题。

    如今一些品牌名称已经成为有声望的、能够谋取利润的资产，一系列的品牌策略也已围绕着它们展开。一个颇具代表性的实例就是奥兰奇(Orange)移动通讯品牌。在英国市场上，奥兰奇可谓是移动通讯市场的后来者，在1994年，奥兰奇公司决定不再与竞争者打价格战而致力于塑造一个消费者喜爱的品牌形象。其品牌口号建立在积极乐观的理念之上，即“未来是光明的，未来是橙色的”。公司研究了名字与颜色的寓意，同时还研究了名字的历史。此品牌虽然价高并只有极少的零售渠道，却在2001年被法国电信以310亿英镑的高价购得。这就是品牌命名与特性的力量。

    在这个社会，正如我们所见到的优秀的品牌名称一样，同时也存在着许多失败的品牌名称。香港电信集团的品牌名为“星期天”就为它带来好运，然而，普华永道咨询公司决定将其品牌称为“星期一”时却面临一场即将到来的灾难；幸运的是，普华的收购者IBM在此名称付诸实践之前就推翻了这个决定。奥兹莫比(Oldsmobile)将不能重获新生，主要原因在于它的寓意让人联想到“过时的”，乏味的产品覆盖了这种品牌形象。通用汽车生产的汽车——新星(Nova)，从未在西班牙生产，原因就是在西班牙语中“Nova”意味着“不能走”。

    因此，品牌的命名至关重要并且决定着一个品牌的成败。好的命名应该具有简洁、易记、寓意深刻等相关的重要特性。

    品牌所有者在改变他们的品牌名称和设计时，已不再像当年的普华永道那样，毫无原因地更改自己的名称，他们有时候需要通过对品牌注入现代的和恰当的理念来打破原有的品牌形象。

    本章将提到两个有趣的案例。LG认为它必须走出过去，走出那个不适应新兴消费电子市场的旧的品牌形象。明基(BenQ)公司是一个类似的例子，但它并不是因为原有品牌名称管理不善而受到根本的影响，而是由于需要采用不同的品牌名称来获得国际地位，以及在新业务上与其原有的品牌所有者——宏碁(Acer)划清界限。

    同时，我们也将讨论品牌名称是否可以迁移的主题。联想公司发现在某些国家由于“Legend”名称被其他公司登记过而不能使用时，于是将其名称更改为“Lenovo”(可查看第11章内容，专门对此公司进行讨论，前不久它刚刚收购了IBM的个人电脑部门)。

    所有这些例子虽然十分有趣，但我并不想给大家造成这种印象：著名的品牌都是由好名字和有趣的标识发展而来。但是品牌的名称和标识确实在品牌成功因素中占有一席之地，就如以下这些案例一样。

   

案例7——明基：明基是谁？

案例7——明基：明基是谁？

    在写到中国台湾品牌明基的时候，本人会感到一些困惑。一部分原因是在理解明基品牌策略的部分因素上感到无能为力，另一方面是由于公司和媒体采访的关于明基的大量报道。毫无疑问，缺少一些透彻的说明。明基是一个迅速成长的、不断进步的年轻品牌。

    在分析明基的时候，我看到与此品牌无数相关联的参考、陈述和特征，包括品牌责任、企业责任、品牌精神、品牌特性、品牌个性、品牌期望形象、品牌核心价值、企业文化价值、品牌设计等等。这使我觉得明基似乎看上去就像一个有些笨拙的少年，努力通过很多有趣的产品来获得成功；对很多事情缺乏了解，有时候思考该往哪条路上走，渴望探索。

    由此使明基变得非常有趣——作为一个富有进取心和天赋的“少年”迅速在世界舞台上产生了影响。我希望对于明基的品牌策略和组成要素的解释能够详尽的展示给读者。我们观察明基，同时我们也在观察在未来年代中什么才可以成为优秀的品牌，或者可能只是成为一家电子消费品公司。下面谈到的就是品牌背后的故事。

    一、派生公司

    2001年12月5日，台湾宏碁集团下属的明基电通公司(ACM)将其品牌名称改为明基(BenQ)。宏碁成为明基的股东之一，但这两大公司完全独立运行，并在台北股市上独立挂牌上市。明基集团由宏碁电通的以前所有公司的业务组成，包括如下部分。

    ● 友达光电：拥有全线生产平面显示器模组的技术。在平面显示器方面拥有国际领先地位。

    ● 达方电子：专业从事专业通讯设备和高精密电子仪器的研发和生产。

    ● 达信科技：专业研发生产高品质、高容量的储存媒体。

    ● 洛达科技：台湾第一家成功生产GPRS/GSM的集成电路系统和无线电收发两用机的厂家。

    ● 和心光通：高性能的光学感应仪器供应商。

    ● 达利投资：战略投资中心及新贸易新技术开发中心。

    大事记：

    ● 1984年建立明基电脑系统公司。

    ● 1989年更名为明基电脑公司。

    ● 1993苏州明基电脑有限公司成立，开始在大陆制造电脑外设产品。

    ● 2000年公司更名为“明基电通股份有限公司”(ACM)。

    ● 2001年12月宣布自立品牌，并将其名改为BenQ。

    派生公司明基是宏碁重组其组织架构的最后一步。为了专注于个人计算机业务，宏碁同时派生出它的消费电子产品部——宏碁以及友达光电。宏碁将继续向世界市场输入宏碁品牌的信息技术产品，包括台式电脑、家庭电脑、移动电脑、技术服务和网络应用。

    另一方面，明基的业务将重点放在与生活方式相关的数字设备，包括移动电话、网络、液晶显示器、阴极管显示器、数位光学投影仪、等离子显示器、光学存储和影像产品。明基旨在着重发展更多娱乐化导向的电子消费产品。它同样也为前宏碁品牌的产品提供售后服务。这显然出现了部分交替，但是明基如今正生产笔记本电脑与宏碁竞争。

    二、明基产品

    明基的目标顾客是那些沉迷于数字产品、在生活中追寻快乐的人。正因如此，它格外注意与生活相关的数字网络设备。其业务范围包括制造、研发、销售与电脑相关的通讯和消费电子类产品，以及咨询和技术服务。

    明基主要产品线。

    ● 影像网络产品：扫描仪、光学驱动、数字摄像机和彩色打印机。

    ● 数字媒体：数字中心、放映机、液晶电视、MP3随身听、移动硬盘、等离子显示器、多功能DVD播放机。

    ● 网络显示：液晶显示器、阴极管显示器、智能显示器。

    ● 网络和通讯设备：GSM/GPRS/CDMA/CDMA2000移动电话、无线网、家庭宽带、家庭办公室路由器、智能手机、无线个人商务电脑手机、无线模组。

    三、更名的原因

    明基电通公司给出了更名为BenQ的三个主要原因：

    ● 较好的客户服务：创立一个独立的品牌使我们能够集中资源并同购买者建立关系。

    ● 渠道支持：建立一个远离宏碁其他联营公司性质的个体来更好地为渠道服务。

    ● 品牌特性：随着技术设计上围绕和支持数字化集中时代的到来，对我们而言，保持同宏碁旗下的其他实体差异化变得十分重要。为此我们重点关注技术与生活质量的完美整合。原因是享受科技带来的快乐。

    明基市场部长林韦伯谈到：“当人们问起明基是谁？”大家会说：“哦，明基是宏碁的派生公司。”但是实际上宏碁这个名字已经与我们无关了。他们与我们的产品之间毫无联系，宏碁已经走远，我们现在是明基。

    然而，明基将继续支持宏碁电脑外设产品，并称他们同样是宏碁的核心公司并为宏碁外设产品公司签到单而感到光荣。

    更名的背后原因是明基渴望成为国际化的大品牌。如果仍保持在宏碁的公司名称中，将会成为一个限制因素。正如明基首席执行官李琨耀所说：“你必须摒弃一切影响，从而拥有一个品牌。”

    四、明基的目标、使命和品牌形象

    (一) 总体目标

    明基公司的总体目标是使明基成为一个国际化品牌，成为全球认可的品牌。它的前身宏碁，从未想过将其打造为一个国际品牌，但明基决心这么做。正如李琨耀所说，一个品牌是公司和消费者之间沟通的桥梁。当公司的内在本质变得可视化，它将对目标消费者产生积极的影响，并将在最后对他们的购买行为产生影响。

    (二) 明基的品牌使命与标语

    明基品牌的使命是“推动快乐科技”。如明基销售副总裁所说，这代表着“让每个使用者在工作、休闲、学习与娱乐中通过明基提供的多样的网络时尚产品享受无尽的便利与快乐”。

    明基希望其品牌形象对于消费者来讲是“相信明基能给他们提供高质量的数字生活和互动网络的产品，通过这些产品带给消费者在工作、休闲、学习和娱乐上的快乐”。

    李琨耀认为明基之所以着重强调“快乐科技”是因为如下原因。

    生活主要分为四个方面：工作、学习、娱乐和休闲。我们着重于提供给每一个人更好的科技工具。如今科技长足的进步和个人生活的改善引导人们将更多的时间和金钱投入到娱乐上。现在已经很难将娱乐和休闲同工作分隔开，因此科技产品也应该提供途径和方法将两者结合起来。

    这就是明基的品牌精神——一种认为工作和娱乐能够结合在一起的信念；这增强了品牌使命。为使人们和数字科技产品更容易建立联系，同样也使每个人能够从工作中获得娱乐，王文璨初创了“娱乐互动网络”——在一个标准的开放式平台上消费者可以进入和共享多样的数字设施的数据信息，这些数字设施都很容易的通过一个简单的用户界面联系在一起，使用者能够轻而易举地享受到数字科技带来的便利。

    这令我想起了其他许多高科技公司，他们试图建立科技与人类之间的桥梁。当然，当目标一致的时候，就看你采用何种方式。

    当明基需要迅速的获得品牌认知的时候，其最初的增长策略从以销售为导向过渡到以品牌为导向，但现在这种情况得到了改变。它已经建立了自己的科技实力和强大的海外管理能力，明基用三分之二的力量来打造一个国际品牌，剩下的三分之一就是品牌营销。

    (三) 标语

    明基的品牌标语“快乐科技”概括了上述的品牌使命。同其他品牌一样，明基需要做的一件事就战略思想，但只有当开始执行品牌营销策略后才能看见成效。

    五、品牌营销策略

    (一) 定价

    当明基刚刚成立并且启用其新名称时遇到了很大的困难——没有人知道明基是什么。这种情况下有两件急迫的事情需要明基去做：第一，明基需要创造巨大的品牌意识来激发消费者的兴趣。第二，明基必须同时出售大量无品牌意识和认可定位的产品来获得生存。

    因此，对于明基最初的这种通过低价政策获得市场份额的商业策略也就不足为奇了。但这仅仅是其最初的战略，最终的目的是为了成为一个国际品牌。目标直指最终在高端价格战的角逐。这看上去符合逻辑，但只有时间能够证明明基是否最后能够成功。

    回顾品牌发展史，我们发现一旦品牌以低价策略进入市场后其很难再达到所有优秀品牌所追寻的高价策略。相反，以高价开始然后降低它的这种策略似乎更容易些，虽然这样会有些许的不安以及会弱化品牌力量。

    以上两种策略都有可能对想要获得的品牌形象造成伤害。因此明基毫无选择只能继续以此策略发展，在它试图提升在消费者心目当中的品牌形象的过程中举步维艰。它的成功与否取决于它是否能够了解消费者并在情感上接近他们。价格导向型与品牌导向型消费者不同。明基看来将在这个主题上有所作为。

    (二) 差异化

    明基首席营销官王文璨认为上述策略虽有瑕疵但是必要的，“品牌营销绝不仅仅是简单的几句口号的事。一个品牌在刚开始的时候就必须通过与其他品牌之间的差异化特性来满足消费者的需求。”明基正式采用这种策略建立了新的品牌特性，以及其品牌名称中包含的各种因素如品牌个性和品牌形象特征。他在谈到其对品牌价值的理解时说：“消费者喜欢并不仅仅因为你的产品更重要，而是他们对你公司和品牌的理解，”这种理解是品牌营销的责任所在。

    (三) 关注消费者

    在本章中也许能为明基增光的事是明基的核心竞争力之一在于它关注消费者。产品研发基于消费者的需求而不是使用什么样的技术。例如，明基在台北成立了生活设计中心，在全球基础上研究消费趋势。正如他们所言，知识就是力量，明基试图尽可能去探索消费者的思想和行为。它同样意识到品牌化是一场心理游戏，通过专业的品牌管理和传播能够引导掌控消费者对品牌的感知。

    (四) 品牌传播

    明基在使用大量的传统媒介的同时，利用体育营销和作为2004年欧洲eufa官方技术合作伙伴的身份进行品牌传播。它将品牌哲学通过互动网络和一个名为“明基快乐家庭时尚管家”的创意和生活紧密结合。此创意包括“生活升级”的功能能够自动检查你所使用的明基产品中的软件，并通过与最新版本的比较来提醒你需要进行时时更新；“Q消息”建立了明基、消费者服务或者其他“快乐家庭”朋友之间的联系，当消费者有需求的时候帮助其得到解答。

    (五) 渠道建设

    明基已经实行了国际化运作并在十多个国家建立了分部来支持它的渠道合作伙伴。李琨耀认为这是一次正在进行中的探索；有能力的合作伙伴必须持续不断地纳入明基的渠道建设系统中来。

    明基在中国台湾、美国、日本、新西兰和中国大陆都有销售运营部门，通过国际后勤支援部门来服务世界各地的消费者，同时，明基在美国、欧洲和亚洲都分布着销售渠道。除了自身的品牌业务外，明基还接受一些其他国际IT公司的订单发展自主设计生产业务。它主要的销售区域集中在欧洲和亚洲。

    不同于索尼等其他一些大品牌建立连锁的专业店，明基选择通过建立品牌形象展示厅形式给消费者带来对于明基产品的不同感受并由此提升其品牌意识。至今为止，虽然这些展示厅的数量不超过十家，但它们已经获得了预期的成功。

    品牌营销需要一个支撑品牌的平台、传播的信息和表现差异化的方式。这些就是品牌名称、品牌个性和品牌形象特征所扮演的角色。

    六、品牌名称、品牌个性和品牌形象特征

    (一) 品牌名称

    “明基”代表着“为生活带来快乐和提高生活品质”(Bringing enjoyment and quality to life)。

    在最初创造这个词的时候，常常被人们念成“Ben K”，一些现有和潜在的消费者误认为“明基”就是“银行”。明基在台湾做了一次市场调查发现，虽然三分之一的受访者会由此名字联想到宏碁，这对明基来讲当然不是好消息，但其他三分之二的受访者却认为这是一个国外品牌，这也给了明基管理层一个更名的信心。

    众所周知，明基更名的目的在于将其打造为一个酷感的国际科技品牌，但有时品牌命名却会带来麻烦。就在宣布成立新公司和启用新名称的前一个小时，李琨耀还在考虑品牌如何发音。在他宣布之前对员工的陈述中，这个名称被发成两个音节“Ben-Q”。有趣的是，明基这个名称显现出来的模棱两可刺激了对此名称的讨论，也自然加深了大家的记忆。

    (二) 品牌个性

    当新的品牌形象特征有了构思之后，下面就要在品牌个性上下工夫来构建品牌的形象特性。以下四个方面的个性描述最能够符合明基的品牌意图：

    ● 生动；

    ● 原创的；

    ● 快乐的；

    ● 真实的。

    王文璨说：

    一个品牌就像一个人一样。要有价值观和使命感。但是如果没有风格，就将出现问题。风格来源于价值观对行为和个性的影响。如果一个品牌想要做到大家喜欢的人性化，那么个性十分重要。

    品牌个性提醒了明基，一个品牌就像一个人一样是有机的，其品牌形象特征也是在这个概念的基础上产生的。

    (三) 品牌形象特征

    建造一个品牌就是将有形变无形的过程，如何将产品变成感知。这就是明基要对其品牌做的努力同时也深刻的影响了其品牌形象特征的发展。最初，明基决定采用蝴蝶来诠释它的转变、组织发展和个性。明基和其品牌设计者认为蝴蝶是亲切的，是表达快乐的一种简单的形式。蝴蝶天生就拥有亮丽的颜色和独特的创造力。变换着各种翅膀造型的蝴蝶就是明基最初的品牌形象特征。

    当还在宏碁时代的明基其品牌颜色为绿色，分离之后的明基决定改为紫色。选择紫色是因为它是红色和蓝色的结合体，正好表达了明基品牌所要表达的和谐主题。明基更换了职员的制服，紫色的蝴蝶成为了公司的象征。这种改变标志着明基从生产制造向品牌推广转变。

    刚开始蝴蝶是以破茧而出的形式出现的，但随后由新的张开翅膀的蝴蝶取代。明基将这个极具个性的翅膀运用到包装、展示牌，周转箱、纸杯、纸盒等物品上，并且不同的形象和颜色组合被运用到不同的市场上，如男士和女士消费品细分市场。明基所要追求的品牌是一种有机体，不同于大多数企业那种死板的精确定位的品牌概念。这并不意味着明基缺少品牌管理体系，如王文璨所说：“如果消费者看到有机的品牌形象并且知道它代表明基，那说明我们的品牌目的已经达到了，我们整个品牌化运作的效果也是成功的。”

    在新品牌存在已经一年半之后最终产生了关于品牌形象特征(如蚕茧、翅膀等)上复杂的讨论和选择。这并不是传统的、理想的品牌管理实践，但是王文璨还是给出了一个答案：“品牌的诞生就像一个孩子的诞生一样。只有当孩子长大一些，他的个性才能显现出来。只有等成长到一年半之后他的性格才能逐渐变得清晰。”

    当然，现在来讨论孩子生理发展的主题并不是时候，但是我们承认客观数据所反映的一个人性格大体完全形成是在7岁而并非18个月的时候。但是我们要掌握要领。在推出新品牌时把所有的事情变成一个凝聚的整体，必然要付出很多的时间和金钱。

    明基不会因此畏惧并继续研究是什么因素影响了消费者在看到品牌形象特征时会联想到明基，什么因素在提醒消费者明基正在试图使他们的生活变得简单。

    七、企业文化

    相对而言，不是对于一个新兴的公司来讲，明基试图创建一个全新的企业文化来支撑它的品牌。明基认为它已经尝试创造快速、灵活、高效、高品质、渠道联系等这些对于国际高科技品牌十分重要的品质，它也同样创建一个特别的企业文化来支持这个目标。其4个主要的价值点表现如下。

    ● 我们关心：我们想与我们的消费者建立终生的联系，我们尽力去理解和满足他们的需求，关心我们的员工同时关注我们周围的环境。

    ● 我们创新：我们创造，建立市场创新的解决方案；持续不断的寻找新的创新性方法来推动工作和激发新的创作发明。

    ● 我们坚持：我们生产质量可靠的产品，但是对于我们而言质量的含义还包括为消费者传递终生利益的解决方案中的一部分，即在使用产品过程中体验到的质量。

    ● 我们庆祝：我们的目标是当我们庆祝生活中的美好事物的同时，能够带给消费者喜悦和快乐。

    八、加速并购

    令人惊讶的事情发生在明基在未花一分钱的情况下免费并购了西门子的移动电话事业部。事实上，西门子手机在2005年第一季度就已经是一个利润不断减少、亏损的欧洲品牌；但明基不仅无偿获得了这个事业部，西门子甚至还答应提供给明基30亿美元的重建基金，交换的条件是西门子将持有明基2.5%的股权，并且西门子将负责处理亏损事宜一直到结束为止。这次并购将使明基成为台湾第一个年收益达11亿美元的公司。(在2004年为10.9亿美元)(资料来源：2005年6月7日，明基西门子，《华尔街日报》)

    对于西门子而言，此次并购的好处在于它能够摆脱手机事业部亏损给全公司利润带来的破坏；西门子实际上作为面向企业市场(B2B)的技术型品牌，并不能真正的了解零售型电子消费品市场。明基能够胜任这些，因为它对零售消费市场上的管理方法比较在行，其合作伙伴能够提供像诺基亚那样的面向终端的移动通讯的解决方案。同时，明基在亚洲市场较西门子更强，西门子的优势地区主要集中在欧洲和拉丁美洲市场。

    但是，这笔交易将会给明基带来几个优势。

    首先，并购了西门子移动业务部能够使明基迅速在移动手机市场扩大规模。通常情况下，一个新进入市场的品牌想要在全球主要地区获得市场规模大约要花费十年时间和花费相当多的市场经费。并购并不能使明基马上具备对抗世界两大手机厂商——世界第一的诺基亚和第二的摩托罗拉的能力，但也使其能够开始向索爱、三星、LG等此类品牌挑战。

    重要的是，未来通讯市场的重点毫无疑问将集中在移动手机市场上，明基此时之举正是时候。

    第二，承接上述的影响，明基潜在的品牌投资能够迅速扩张，因为西门子已经掌握了3G移动技术并且拥有近千个专利。

    也许其中最大的好处就在于西门子这个品牌，尽管在手机业务失意但仍为人所尊重。西门子产品在品质和表现力上都有很好的声誉，明基希望借此能够得到品牌形象的转移并加强自身的品牌地位。

    明基由此在实现其国际品牌的目标上又近了一步，并试图摆脱自行生产设备厂商的领域。弊端就在于明基失去了它最大的客户摩托罗拉。短期来看必然会有所损伤，但长远来看——如果明基能够最后在品牌方面获得成功——这样对明基来讲就没有任何问题了。

    九、发展前景

    如今有众多IT公司建立并在数字世界发展，但明基仅用两年时间就取得了国际认可和较好的品牌形象。但是李琨耀认为这种品牌认可是不够的。“我们在许多国家仍然比较弱”。他认为明基不要因为现在的成功而自满。

    这个年轻的品牌还在其他领域求得不断地发展，但它有着一个十分睿智的管理团队。明基能够很好地做到宏碁不能开拓的领域并成为一个国际品牌。

    (一) 品牌优势

    ● 为品牌和产品所作的强大的渠道管理拉进了明基与顾客之间的距离。

    ● 在不同产品和产业之间卓越的技术整合能力。

    ● 在关键业务组成架构的投资使明基获得了在经济规模、质量控制和灵活性上的竞争优势。

    ● 企业文化适应了明基快速成长的数字生活产品业务，而不是传统的消费电子和家庭应用领域。

    ● 能够迅速地把握市场趋势，即基本的数字生活元素是工作、学习、娱乐和休闲。

    ● 明基设在中国大陆、中国台湾、马来西亚和墨西哥的生产工厂在全世界范围内处于领先地位。

    ● 明基与它的组件供应商有着十分牢固和长期合作关系。对于每个组件，明基都保持两家以上的供应商来保证供货的灵活性和避免单个供应商所造成的风险。

    ● 明基所有部门正确的管理战略和共同努力使每年的销售额都在不断增长。

    ● 明基管理层如负责国际品牌推广的总裁和经理都在品牌营销上给予了大力的投资。

    ● 明基总裁李琨耀是一位十分有上进心和永不放弃的人。

    (二) 品牌劣势

    ● 在一些国家的品牌认可度还比较低。

    ● 在IT和电子领域中的竞争不够灵活。

    ● 消费者对“台湾制造”这个原产地品牌的不利感觉。

    (三) 品牌构架

    一体化的产品描述符(如明基数码摄录机 DC C50、DC E40、DC C40)。

    (四) 资料来源

    与明基公司宣传相关的资料。

    十、结束语

    相关的品牌命名和特性对于一个品牌的成功来讲至关重要，但有时候必须改变。如果这种改变是成功的，也不要自满，因为竞争对手将会一直攻击威胁你在市场上的地位。品牌挑战者经常存在——是在厢房等待还是像雄鹰一样地守在近旁——第5章我们将详细论述。

   

案例8——海尔：从东方到西方的博弈、快速提升之道

案例8 ——海尔：从东方到西方的博弈、快速提升之道

    概述

    如果你已经做好一切事情，并且你的品牌处于领导者的地位，现在也绝不能放松，更不能妄自尊大，因为每一个处于领导地位的品牌，身边都有一些挑战者准备随时取代它。品牌挑战者在观望、等待、学习。并不断对领导品牌发起攻击，因此，对于领导品牌来说，永远都不能自我满足，其基本原理我们即将在本章中阐述。

    不是任何品牌都能够做到第一，因此选择居于行业品牌第二或第三的地位，对企业来说仍是非常好的选择，利润也是十分可观的。

    在汽车市场，现代汽车能够在很短的时间，从几乎没有市场发展到一个成功的区域品牌，现在正进军美国西部市场。凭借独特的产品设计、高性价比和可靠性，现代汽车已经从过去大众普遍认为质量低劣、价格低廉的品牌形象，成为拥有国际质量水准的代言人。例如，在2005年第一季度，现代汽车在全美质量排行榜中跃居第一位，然而前榜首梅塞德斯E系列却跌至榜尾，致使戴姆勒-克莱斯勒遭遇了空前的财务和品牌形象危机。

    源自菲律宾的快乐蜂快餐连锁(隶属于永和大王餐饮有限公司)，发现海外市场具有极丰厚的潜在利润，从而向海外市场扩张快速提升品牌的竞争力，但是它仍然了解，其对国内市场的理解是最透彻的，因此仍可以继续领先于美国食品巨头成为品牌的领导者。

    马来西亚国家石油公司(Petronas)依靠全球的石油和天然气获得了巨大的收入。可是谈到品牌，在马来西亚以外的市场，它仍然扮演着一些领导品牌的挑战者的角色，如英国石油公司(BP)、壳牌(SHELL)、埃克森美孚(EXXON-MOBIL)等。(关于马来西亚国家石油公司的学习案例在第13章)

    未来对任何人来说都是乐观的。但是它们能否使游戏升级呢？如果品牌挑战者有成为国际品牌的雄心，那么就要成为自身领土上的品牌挑战者。

    这一章节的两个例子正是品牌之战的典型案例，但又都是在寻求自身增长和获取全球市场份额的途径。海尔是源于中国的白色家电产品制造商，通过发展美国市场和勇于冒险而获成功。而美国市场原来是由像惠而浦这样的本地家电品牌占领的。海尔在美国实行填补市场缝隙及高定价战略，瞄准了美国市场的空隙，并且必要地掩饰了产品的出产国家。

    阿联酋联合航空公司(Emirates)是一家成长很快并且拥有绝对竞争优势的航空公司，已经参与各大国际航空公司的竞争，现阶段已经渗入更多西方国家的市场。

    以上的两个案例值得我们思考。品牌建设的关键是在与更大品牌的竞争中获得并保持持续动力的。

    一、最初的路线

    我花费了大量的时间研究亚洲的企业，至今已超过18年。我常建议那些即将走向全球品牌竞争的亚洲企业，应首先在其国内市场取得领导地位，再成为地区的主导品牌，如果有必要的话，再去参与全球品牌竞争。这道理很简单，几个全球性的品牌都是先在本国市场成为第一；然后，再去研究全球市场。由于亚洲人口占了全球人口的一半左右，亚洲领导企业与那些很难深刻理解亚洲文化的西方企业相比，占领亚洲市场要相对容易得多；因为他们掌握的常规方式已经足够。而最后，当企业已经拥有一定规模、产量和享誉国内的名气和足够的经验，可以支撑品牌进入全球市场的时候，再实施全球化战略，并努力使企业的品牌进军世界前两名或前三名的行列。

    与上述常规的发展方式相比，海尔作为中国顶尖的白色家电制造商，在全球化的过程中寻找到了自身的快速提升之道。当首席执行官张瑞敏接管了海尔这一毫无动力、产品质量低下的国有企业之后，加强对产品质量的重视程度，从而造就了现今中国白色家电市场领导者的海尔集团——大部分家用电器的市场份额从20%上升到70%，2002年全球销售额达到85亿美元。海尔在中国如此受欢迎，以至于只要看到海尔品牌，消费者就愿意购买。事实上，海尔洗衣机的生产成本比美国惠而浦品牌的相近型号成本还要高。

    根据欧睿国际咨询机构(Euromonitor)报告显示，2002年海尔被评为世界第五大大型厨房设备制造商，仅此一年，其全球市场份额就从3.2%上升到3.8%。海尔在超过100个国家和地区设有办事处，2004年海尔的海外收入超过10亿美元，而大部分来自海尔填补的缝隙市场。

    海尔通过与西方企业(如通用电气和惠而浦)的竞争，已经成为全美第五大白色家电制造商，但是其品牌在亚洲并非家喻户晓。质量方面毋庸置疑要强调，如果没有一流的质量作为依托，没有任何一个品牌可以生存，更何况在传统上，亚洲企业从未进驻过这一地区。张瑞敏清楚意识到这一点，在20世纪80年代的时候，他曾经把员工召集到一起，将挑选出的有质量问题的冰箱用大锤砸碎，以此证明他的观点——质量永远是第一位。

    然而有人评论，海尔的产品质量仍有值得怀疑之处，其长远发展也是问题。一些分析家认为，海尔没有足够的成本控制、产品监管、市场支配地位及销售支持等体系，使其能够与国外的竞争者竞争。

    二、原产国问题

    海尔在中国可能拥有牢不可破的品牌认知度，但是这种品牌认知在海外市场还能够实现吗？

    近些年，亚洲品牌要面临的最严峻的问题就是海外消费者对其已形成的“价格低廉、质量低劣”的印象。这种认知很难被改变，日本品牌花费了30年的时间来改变这一印象，但是中国产品现在仍然被列在“质量低劣”的行列中——这正是海尔选择以质量取胜的原因，这位首席执行官甚至将这场战役打到了美国。

    三、海尔在美国的机会：海尔美国造

    海尔在国际市场上的战略，没有简单地走低成本路线、直接把“中国制造”的产品出口到美国。海尔意识到，既然耐克这样的品牌可以依靠其品牌影响力，在产品上贴有“中国制造”，那么海尔品牌是否也可以在美国国内制造呢？

    因此，海尔采取了与制造业的普遍情况相反的战略——在美国制造海尔的产品。海尔集团在南卡罗来纳的Camden购买了足够的土地来建工厂，并投资了3000万美元建成第一家冰箱分厂。这是所谓“品牌战略管理”的重要部分，虽然提升了制造成本，但是为未来的进一步发展奠定基础。这一地点现已扩建成为110亩地的美国工业园。这是非常明智的举措，使海尔的产品可以贴上“美国制造”的标签。

    说到对美国社会的贡献，海尔(美国)的员工几乎全部来自美国本土，为美国社会带来了新的就业机会，而曾经一度中国企业常常被控告占去美国公民的就业机会。张瑞敏说，“与本土融合”对海尔来说至关重要。2001年，海尔集团被授予“社区贡献奖”，并有道路被冠名为“海尔街”。海尔与美国本土的关系很融洽。

    四、创新与细分市场

    自从其品牌进入美国市场后，海尔集团某些产品种类的市场份额有所提高，以简易冰箱为例，一年之内的增长幅度达到50%。这种简易冰箱已经越来越多地在大学宿舍里使用，海尔成功捕捉了美国下一代人的品牌意识。海尔对不同细分市场的需求也很敏感，并且十分热衷于给予客户美学的附加价值。在美国引进的冷却酒柜就是一个很好的例子——精密的烟灰色玻璃门，曲线形的柜身，轻柔的灯光，铬制的架子。这是一个针对高端市场的产品，售价在400美金左右，并且成为知名杂志《国际酒类用品目录》的封面图片。这一创意很快就进入市场，一年之内就从产品的概念设计转成现实产品并可供零售。更近一些的创新产品是啤酒自动售货机，可以将生啤酒带回家，还可以折叠起来作冰箱使用。

    海尔意识到价格战的陷阱，因此极力避免以价格和促销为竞争方式，而是聚焦于产品质量、设计及创新，从而满足顾客的真正需求。因此，海尔在美国市场的产品包括：

    ● 储酒室；

    ● 啤酒售卖机；

    ● 饮料中心；

    ● 移动电话；

    ● 自动售水机；

    ● 洗碗机；

    ● 冰箱及冰柜；

    ● 电风扇；

    ● 系列产品。

    所有产品都设计精良，并合理利用空间，从而为客户创造最大的价值。

    五、战略合作及组织结构

    海尔(美国)贸易公司一直致力于寻找可以提高其自身品牌认知度及信赖度的战略合作伙伴，并且已经与沃尔玛、劳氏、百思买、家德宝、欧迪办公、塔吉特、山姆会员店、美伊娜多、百得宝、P.C.瑞查德、比杰斯、飞思以及布兰德玛等等成功建立了战略合作关系，这些伙伴可以为其输送部分产品系列，主要是小型冰箱及冰柜。海尔通过为零售商提供售后支持、存货管理以及无差异的客户服务，为其提供附加的价值。

    张瑞敏认为，海尔在市场及产品创新方面的投资是非常必要。“在这样一个信息时代，只有能以最快速度满足客户需求的企业可以在竞争中取得胜利，因此海尔真诚地与任何可以提供信息及技术以满足客户需求的企业合作。”这就是驱使海尔与各大知名品牌合作的直接动力。如与爱立信的合作，是为了在海尔产品中应用其无线蓝牙技术。

    进行产业联盟使海尔得以进入一些有价值的研发基地，这正是海尔在现阶段没有的。随着企业的持续创新，海尔每年有大约400种新产品进入市场，成败率无处可知。曾经有人提出疑问，海尔是否可以保持与时代的变化同步？张瑞敏的回答是：“无论在哪里，我们的战略都是用一种产品来打开市场，并随之引进更多的产品系列。这种战略几乎在所有市场都取得成功。”他还提到，海尔采取缝隙市场营销方式，在生产下一种产品之前，大概会生产30,000左右的部件。现在海尔拥有大约60种系列产品，并持续努力使其产品更能满足大众的需求。

    包括其海内外的资源，海尔现今已经有12个技术研究机构、48个研发中心、10个高级实验室和6个设计中心。

    海尔积极地从其他公司的失败品牌管理经验中汲取教训。日本公司在美国的运营都是设立全资子公司，直接由公司总部的执行官管理。但是张瑞敏先生有一套不同的理念，他意识到，中国员工与发达国家的同行相比还有很大差距，因此积极鼓励外籍专家与中国本土经理人密切合作。

    海尔(美国)贸易公司是小部分美国投资者与海尔集团的合资企业，其中海尔掌握大部分股权。海尔母公司只在公司及品牌战略问题上与美国的股东商讨决策。美国股东更理解美国本土市场，负责公司的全方位运营，他们拥有很大的自治权，从而提高了决策的速度及灵活程度。根据海尔(美国)贸易公司总裁及首席执行官迈克尔?杰米尔(Michael Jemal)的说法，这是“开创品牌、建设品牌、创造市场的良机”。

    六、品牌文化

    当丰田公司旗下的雷克萨斯进入美国奢侈汽车市场的时候，在成立公司之前派出很多经理人到美国体验家庭生活，以深入理解美国市场及消费者行为。并任命了日本籍的执行人员来运营公司。而张瑞敏先生却采取了一条不同的路线。海尔美国公司的顶层经理人全部来自美国本土，从销售、营销、财务到产品的开发，有经验的专家团队都由迈克尔?杰米尔先生组建。

    品牌文化对海尔很重要。要成为海尔(美国)的员工，在入职之前都要参加一项长达40小时的培训计划。这项计划重点强调团队合作、安全意识以及产品质量的重要性；工厂的地板上有关于海尔历史的纪念图片，包括张瑞敏“大锤事件”的照片。一些员工可以获得一次去中国旅行参观的机会，以此使其深入了解中国的文化和海尔的价值观，并称其为“一生仅此一次”的难忘经历。因此，海尔正努力缔造着一种东西方完美融合的员工关系。

    七、发展前景

    海尔在13个国家拥有分公司，产品远销超过160个国家。现在已经拥有美国小型冰箱市场30%的市场份额。海尔品牌出现在电视机、空调、移动电话以及厨房系列产品乃至海尔兄弟的卡通片里面。金融服务类产品也已经提上日程。2000年时，海尔在美国的销售额是2亿美元，到2008年有望上升到10亿美元。近期目标是在2005年底，海尔获得美国标准型号冰箱市场份额的10%。张瑞敏的目标是在几年之内使海尔成为全球500强企业。他还承认，海尔正在向耐克、戴尔等实力品牌学习，尝试从国外购买零配件，来替代其自身生产制造大部分元件。

    海尔一直想要像丰田、索尼等亚洲企业一样，成为全球性的品牌。在厨房设备制造市场，海尔仅次于惠而浦、伊莱克斯、通用电气、博世(Bosch)和三星电子，排名第六位。聚焦于质量可以使海尔的品牌贴近其既定发展目标。但是品牌扩张的强大诱惑也会使海尔过度过快地多元化，例如，海尔尝试向医药领域的扩张就不成功。然而，如果海尔可以在美国真正生存下去，并且不要试图“满足一切人的一切需要”而冲淡其品牌实力，那么一个全球性的品牌即将诞生。 至少海尔有激情——海尔(美国)总部在纽约市花费1500万美元购买了海尔大厦，足以见得海尔集团在美国市场的进一步雄心。

    这只是正在建立品牌挑战地位的其中一家中国企业。今后会有更多像张瑞敏先生这样有雄心、有激情、有天赋的企业家在这个伟大的国家出现——管理着像海尔这样的大型的跨国企业。中国已经加入WTO，可能正意味着西方企业在某些基础商品的主导地位即将结束。

    (一) 品牌优势

    ● 产品创新。

    ● 对市场新产品反应迅速。

    ● 富有激情的员工。

    ● 缝隙市场战略。

    ● 在廉价产品领域的优势(如为大学宿舍专供的冰箱)。

    ● 拥有转移中国制造工厂的能力，可以避免“中国制造”的尴尬问题。

    (二) 品牌劣势

    原产国问题。尽管其产品已经不在中国制造，并且在美国市场的销售情况相对乐观，在某种程度上，原产国问题仍然影响公众对其产品的认知。

    ● 投入市场的产品质量的延续性仍然遭受怀疑。

    ● 要想真正在美国和其他西方市场取得成功，海尔将在日用消费品方面接受各品牌巨头的挑战——这与其缝隙市场的战略相背离。一些观察家怀疑海尔在全球实施此项战略的能力。

    ● 世界顶级品牌现今在中国市场的份额开始提升，因此海尔为了在国内防守其市场地位，对美国市场的聚焦程度将有所降低。

    ● 大多数的设计工作仍然在中国完成。

    (三) 品牌架构

    海尔主要通过合作的方式来展示品牌，有些是通过股东的品牌组合构成(如海尔酿酒专家)，还有一大部分是通过产品标码来表示的(如HSU-22CD03 空调产品)。