三星之路：从廉价品牌变为亚洲著名消费电子公司

变革基因

　　眼前这一切，对于尹钟龙来说并不陌生。

　　1997年，他刚刚接手三星时，这家韩国企业正挣扎在亚洲金融危机的泥潭中，公司在美国、欧洲等地的大型连锁超市中销售微波炉和低价电视等廉价家电，只有存储芯片业务勉强可圈可点。

　　由于投资战略极度分散和经营模式效率低下，三星电子的财务结构迅速恶化，资金几乎全部流失，仅当年7月，三星就亏损了1700亿韩币，债务高达120万美元，国际货币基金组织开始进入公司清查资产。为了摆脱困境，以尹钟龙为首组成了一个工作团队，在两周之内整理了能进行的所有结构调整的内容，并迅速传递到公司的高级管理层内。

　　尽管在如何调整问题上仍然存在分歧，但在尹钟龙的强势坚持下，三星仍然首先从减少库存和减持债券入手，1997年底，公司贷款总额为13万亿韩元，而到了1999年底，贷款总额下降为6万亿韩元。此举不仅改善了三星电子的现金流，更为迎接其他挑战打下了基础。

　　随后经过裁员、关闭工厂、重整产品线，并出售了没有收益和没有未来潜力的业务等一系列大手笔动作后，三星电子开始恢复元气。

　　十年后的今天，如果再来清点三星当时断臂自救的办法，很难忽略的一个措施是其在减掉负担的同时，并没有忽略“加法”。在亚洲金融危机时，很多芯片厂商都开始减少投资，缩短战线，但尹钟龙却反其道行之，1997年秋天，在所有人都不愿意继续投资的时候，三星加大了芯片厂的投资，理由很简单：在行业不景气时候进行的资本项目投资可以在将来行业回暖时获得更高回报。如今看来，这无疑是当年最具战略眼光的一笔投资。

　　某种程度上，即使在全球商界，你也很难找到太多像三星一样将变化与危机感融入自身基因的公司。细览其历史，不难意识到，其几个关键历史转折点，极少有“好运气”的成分，而更像愚公移山般，依靠不停的自我驱动，实现跳跃。

　　1987年，李健熙接手三星集团时，已经开始了推动整个集团变革的努力。但这个强势的家族企业主人在6年之后不无悲哀的发现，他所倡导的注重产品品质的观念并没有得到公司上下的感知。

　　但李并未就此放弃，他选择了以更大的力量完成一场质变。在听到高管提出“质、量如同硬币的两面，现在还不到放弃量的时候”时，他怒而将手中的茶匙扔在地上，拂袖而去；他热衷于拆解三星和竞争对手的产品，于细节之处详细比较；而在法兰克福，他所提出的“除了老婆、孩子，一切都要变”，也从最高层，以最大的决心让变化融入公司血液。