三星之路：从廉价品牌变为亚洲著名消费电子公司

接下来，你还需要做什么？

新挑战

　　三星是否需要这次变革？答案取决于你如何判断其处境。

　　符合企业成长规律的，几年前让全球侧目的三星高速增长奇迹，已经暂且告一段落。在2000年至2004年，三星保持着两位数的增长率。但这一轮上升曲线在2004年就走到了顶点：当年三星电子的净利润突破了104亿美元。在当时，三星的市值大约占到韩国证交所总值的1/4。

　　接下来的2005年和2006年，数字上的确不再像往常一般令人炫目：2005年的收入与2004年持平，但利润仅为78亿美元，2006年利润略有提升，也不过85亿。而在今年，三星电子发布的第二季度财报是2001年以来最糟糕的一季：运营利润仅为9.93亿美元，同比下降36%。这也让外界对其今年的整体景况有了个不太乐观的预期：全年运营利润可能约为2004年(131亿美元)的一半。

　　但换个角度看，三星电子的真实状态，其实并没有数字上那么糟糕。有赖于其极为卓越的执行力，当诺基亚和摩托罗拉纷纷宣布手机利润率下降的时候，三星手机业务的利润率却从去年第四季度的7%增至13%。它也恰到好处的抓住了摩托罗拉遭遇困境这一机会，重新回到了手机市场占有率第二的位置。即使整个液晶电视都在亏损中挣扎，三星在此领域仍能保持大约9%利润。

　　正因此，业内不乏有人认为：三星的疲软状态是芯片和LCD行业的循环低迷所造成的。

　　但三星电子内部对自己并非这样宽容。“三星的产品确实更具竞争力了，但是在很多领域，比如设计、软件等，仍然落后于世界顶尖水平。”三星电子董事长李健熙今年7月在一次内部会议上这样警告管理层。而美林一位驻首尔的研究人员对三星电子目前心态的最基本判断是：“他们在担心自己会重蹈索尼10年前的覆辙。”

　　的确，深入挖掘其业绩变化的因果，可以看到这样两种挑战：在纯技术领域，如芯片制造，三星的技术领先已经随时间而被淡化；而在面向消费者的领域，三星的品牌又没有强大到让消费者形成“狂热”的程度。

最“危机感”的结论

　　在数字产品兴起之初，三星得以超越对手的核心手段是，比对手更快地向市场推出新技术和新产品——它推出了最早的MP3手机、全世界最薄的手机、最高像素的照相手机和第一台WiMAX手机。可以说，从模拟技术到数字技术这一换代大潮中，品牌对于购买的影响是远远小于功能的。这正是三星蹿升的一个绝佳时机。

　　但随着数字产品的普及，市场已经改变。欧美的多数消费者已不是第一次为自己购买电子消费品，他们往往是在对目前已有产品的性能比较满意的基础上，为自己添置第三或是第四台个人电脑、手机以及数字音乐播放器。当三星的竞争对手们已经拥有了功能上类似的产品，这就让三星的独特价值被稀释，而索尼、飞利浦们的品牌忠诚度重新得以彰显。

　　另一个不可忽视的变化是，手机产业本身也在过去3年里彻底变化了：先是摩托罗拉的V3大大提升了手机作为一种时尚产品的可能性，随后是苹果公司推出iPhone，进一步点燃了消费者将手机视为足堪炫耀的物品的本能——虽然三星手机不可谓不工于设计，但缺乏一款“杀手级产品”，让它无法取得摩托罗拉和苹果的风头。

　　更大的麻烦来自于三星的半导体部门。2006年，三星全年利润中超过70%来自这里，但它的业绩正处于持续下滑中。三星电子曾是电脑内存业务的全球领先者，但最近几年，它逐渐将技术重心转向音乐播放器、数码相机等消费电子产品的闪存芯片上。但在这个领域，它并没有取得相应的技术领先，不可避免地被卷入了价格战之中。

　　比如，2006年底时，半导体部门还乐观的认为，由于手机等消费电子产品的内存芯片需求增长强劲，整个行业在2008年之前都会从中受益。但所有人都看到这一机遇而加大产能，市场供过于求，导致了今年DRAM芯片价格下滑幅度高达70%，作为全球最大的DRAM芯片生产商，三星损失惨重。

　　而且，作为三星电子三大业务支柱之一，芯片业的成长已经极为缓慢：据市场调查公司iSuppli的数据，全球芯片业的收入今年将增长6%，低于去年7.7%的增长速度，而消费电子类产品所需要的芯片，从2006年9%的增长预计今年降到5%。

　　用最“危机感”的结论：技术领先丧失，品牌需要一个全新升级，最大支柱产业增长空间狭小……所有这些都给了尹钟龙充分的变革理由。

大变局

  　一场可谓1997年以来最大改革的行动，已经席卷三星电子。

　　多年来，三星各大部门的总经理通常兼任事业部长，但从2007年7月开始，原本集中于一个人身上的职能将被分开：部门总经理只负责战略性大方针，而更偏重于执行层面的事业部长将交由其他人专门负责。

　　这个月里，三星电子副总经理赵秀仁被任命为存储器事业部部长，而这个职务此前原本一直由半导体业务的总经理黄昌圭兼任，随后手机业务部门总经理崔志成所兼任的无线事业部长也交由他人担任。

　　尤为值得留意的一个细节是：在过去相当长的时间里，三星电子都是在年末或年初时进行人事调整，而从没有在夏季撤换最重要部门的负责人。

　　另一个大动作是裁员。正如尹钟龙接受《环球企业家》专访时所回顾的，即使在1997年那个生死关头，裁员仍是他最糟糕的记忆。他最希望做出不同决策的，也是以其他方式取代裁员。但从今年6月开始，三星电子开始在几大主要业务部门中推行以部长、次长级干部为对象的名誉退休制度，表现糟糕的部门要裁减10%以上，而业绩好的部门也必须相应减员，根据估计，此番三星电子将在韩国裁掉5000人。此外，为了削减成本，三星大幅减少了老员工离职时候的奖金，为员工家里红白喜事所准备的礼物被砍掉，甚至连自助餐厅的补贴也予以缩减。

　　而从今年8月开始，三星电子已经对芯片部门进行了长达一个半月的管理层评估和内部审计，这也是三星第一次在这个部门重新审视其管理效率，通过策略和结构上的调整，三星希望能够让芯片部门焕然一新，而通常情况下，这种非同寻常的做法也是大规模重组的先兆。“半导体部门是整个三星数字产品的核心业务，现在的评估是为了将来进一步提升其竞争力。”三星战略和计划部门的相关人士表示，评估的目的是为了检查并加强这个最赚钱的部门的真正实力，因为这决定着整个集团的未来。但从官方角度，三星却并不承认这些做法同芯片部门难以让人满意的市场表现有任何关系。

　　实际上，今年7月，三星半导体部门已经更换了几位关键的高级管理者，这也是在韩国企业中很少见的惩罚管理失败的措施。“三星电子不仅收益下滑，还面临着生存危机，因此哪怕是为了更新气氛，也必须进行改革。”三星一位高层相关人士表示。

变革基因

　　眼前这一切，对于尹钟龙来说并不陌生。

　　1997年，他刚刚接手三星时，这家韩国企业正挣扎在亚洲金融危机的泥潭中，公司在美国、欧洲等地的大型连锁超市中销售微波炉和低价电视等廉价家电，只有存储芯片业务勉强可圈可点。

　　由于投资战略极度分散和经营模式效率低下，三星电子的财务结构迅速恶化，资金几乎全部流失，仅当年7月，三星就亏损了1700亿韩币，债务高达120万美元，国际货币基金组织开始进入公司清查资产。为了摆脱困境，以尹钟龙为首组成了一个工作团队，在两周之内整理了能进行的所有结构调整的内容，并迅速传递到公司的高级管理层内。

　　尽管在如何调整问题上仍然存在分歧，但在尹钟龙的强势坚持下，三星仍然首先从减少库存和减持债券入手，1997年底，公司贷款总额为13万亿韩元，而到了1999年底，贷款总额下降为6万亿韩元。此举不仅改善了三星电子的现金流，更为迎接其他挑战打下了基础。

　　随后经过裁员、关闭工厂、重整产品线，并出售了没有收益和没有未来潜力的业务等一系列大手笔动作后，三星电子开始恢复元气。

　　十年后的今天，如果再来清点三星当时断臂自救的办法，很难忽略的一个措施是其在减掉负担的同时，并没有忽略“加法”。在亚洲金融危机时，很多芯片厂商都开始减少投资，缩短战线，但尹钟龙却反其道行之，1997年秋天，在所有人都不愿意继续投资的时候，三星加大了芯片厂的投资，理由很简单：在行业不景气时候进行的资本项目投资可以在将来行业回暖时获得更高回报。如今看来，这无疑是当年最具战略眼光的一笔投资。

　　某种程度上，即使在全球商界，你也很难找到太多像三星一样将变化与危机感融入自身基因的公司。细览其历史，不难意识到，其几个关键历史转折点，极少有“好运气”的成分，而更像愚公移山般，依靠不停的自我驱动，实现跳跃。

　　1987年，李健熙接手三星集团时，已经开始了推动整个集团变革的努力。但这个强势的家族企业主人在6年之后不无悲哀的发现，他所倡导的注重产品品质的观念并没有得到公司上下的感知。

　　但李并未就此放弃，他选择了以更大的力量完成一场质变。在听到高管提出“质、量如同硬币的两面，现在还不到放弃量的时候”时，他怒而将手中的茶匙扔在地上，拂袖而去；他热衷于拆解三星和竞争对手的产品，于细节之处详细比较；而在法兰克福，他所提出的“除了老婆、孩子，一切都要变”，也从最高层，以最大的决心让变化融入公司血液。

品牌重调

　　过去十年里，尹钟龙变革三星电子的一个关键性举措，是他亲自聘请了金炳南(Eric Kim)，并让这个此前从事风险投资常年生活于硅谷的美籍韩裔人，担任这家韩国公司的全球营销主管。据说尹曾在公司内宣布，谁不听金炳南的命令，自己会“杀了他”。

　　这一“尚方宝剑”让这名空降兵得以放开手脚行动。金炳南首先改变了以往海外广告的代理权散布在55家不同广告商间的局面，由FCB广告公司统筹三星的整体形象，并斥资四亿美元，塑造了三星“DigitAll”这一品牌认知。接下来，他在公司上下倡导“Wow”：这个感叹词的含义是，设计出让用户一看到就感到惊喜的产品。

　　而在1998年日本长野冬季奥运会之后，他又连续利用2000年至2004年的3届夏季、冬季奥运会，成功将三星的品牌认知度大幅提升：据Interbranding统计，在其任职的五年时间里，三星品牌的增长率始终保持了两位数的上升速度，其中2002、2003年都超过了30%，到了2005年，三星电子的品牌价值已经从1999年金炳南刚接手时的32亿美元变成了149亿美元，并首次超过了索尼。

　　但2004年底金炳南跳槽至英特尔任首席市场官时，他留给了三星一个有待解决的问题：如何让用户对三星电子的品牌形成情感依赖？更具象点说，用户在消费前，究竟是先想到一个品牌，在这个品牌下选择产品，还是先圈定产品范畴，然后寻找性价比最佳的？

　　毫无疑问，三星的产品已经足够时尚，或者说，酷。在全球设计业最高奖项美国工业设计协会评选的IDEA大奖上，过去5年中，三星是全世界所有公司中获奖最多的，它有15款产品上榜。以设计闻名的苹果也只有11款产品获奖，摩托罗拉更是只有6款。但一流的产品设计能力尚不足以转化成巨大的影响力：就连尹钟龙本人也承认，三星推出首款MP3播放器的时间比苹果公司早两年，但两家公司在这一领域的影响力是截然不同的。

　　现在，这个悬而未决的难题，留给了56岁的崔志成。今年初，他接替李基泰，担任三星信息通信总经理，负责手机业务。这位市场专家曾经在1998年至2003年间主管三星的电视业务，并将其从世界排名第六带领到第一的位置。

　　崔志成给自己设立的工作计划，是一个艰难的平衡挑战：他将自己的成功标准设定为“让产品与消费者建立起感情上的联系”，但同时，他必须开拓低端产品为主的新兴市场，以获得财务稳健。

三星在美国的尝试

　　今年以来，三星在美国开始了一番尝试。它放弃了以往T108、E708、D508一类的产品命名方式，将其模仿黑莓的智能手机称为BlackJack，将正反两面均有屏幕的音乐手机叫做UpStage。

　　扭转人们对一个品牌的理解并不容易，特别是在与运营商捆绑销售的美国市场。设计轻薄、价格仅为黑莓一半的BlackJack在一个月内就卖掉了10万台，但多数美国人却根本不知道这是出自三星的产品。

　　当然，仅是模仿是无法让消费者形成深刻印象的。三星的确在谋求开创某一产品类别，就像V3之于超薄手机那样，它希望用UpStage开创“双面手机”这一品类，并成为其“同义词”。

　　但的确能做到让消费者“看一眼就忘不掉”的UpStage，命运颇为曲折。它的正面拥有1.4英寸的屏幕和标准数字键盘，用起来和普通手机没什么区别。但翻转过来，它又是一个有2.1英寸的屏幕，可以播放音频和视频。

　　仅从概念讲，这不失为一个跳出窠臼的创意，可一个致命问题是：由于设计复杂，UpStage使用起来比平常用的手机困难得多。

　　最根本的问题是，当用户用它播放音乐时，如果有电话呼入，用户必须先在音乐播放的界面按下接听键，再手动将手机翻转到电话一面。而挂断电话，又需要按两个不同的按键。其操作之繁复，的确令人难以接受。

　　而且，UpStage的出厂标配只有一个很小的内存卡,大概只能存20首MP3歌曲。这在一个iPod已经拥有160G容量的时代，显得有些愚弄消费者。而且，它必须使用一种运营商提供的软件上传音乐。

　　迄今为止，UpStage的销量相当糟糕，这款手机刚上市时的售价是149美元，而仅仅三个月后就降到了80美元。

　　让三星的努力显得尤为冒险的是，崔志成和他的团队必须在尝试高端路线同时，同时思考如何在新兴市场不落俗套。

　　毋庸置疑，印度、巴西等新兴市场将成为所有手机厂商的下一个金矿。据估计，仅仅在印度每个月就有600万人正在购买其第一部手机，这也是为什么在利润率如此之低的环境中，诺基亚和摩托罗拉等公司还在不停加大投入，他们希望先占领市场，等未来这些顾客在购买更好的手机时也能选择其品牌。

　　但三星的诉求相对更为复杂：它希望在新兴市场获得一定市场份额，不可避免的，它的主打机型为低端手机。同时，它还希望能在这些市场获得相对高端的品牌影响力，因此，它发明了一个“低端中的高端”的定位：在竞争对手普遍出售40至50美元左右的手机时，它把产品售价定为50至70美元，并提供更多的铃声选择。

　　为了实现附加值，在这些市场，三星将更多依赖创新性的设计和独特的颜色来销售产品，而并非通过在手机中附加MP3、无线浏览等更多功能。为此，三星已经组织了包括工业设计师、认知科学家和声学工程师在内的团队进行设计工作，但同时，三星也必须为此付出代价，毕竟在最简单的手机产品上，三星的产品识别率并不高。“接下来的重点是弄清楚在不同国家中，消费者到底认为什么是高价值的手机。”崔志成表示。

三星的未来

　　同样被寄予厚望的，是数字电视。在尹钟龙看来，在以电视为客厅核心的现代家庭中，哪个厂商能够在电视业务上取得控制地位，就是拿到了进军网络家庭业务的通行证。

　　为此，三星采取了其一贯使用的战术：全力投入，然后等待成功。2005年，三星在电视相关业务中的研发投入为57亿美元，而去年则提高到64亿。最近的一项相关调查显示，三星在全球电视机市场上的占有率从2006年第四季度的14.5%上升到2007年第一季度的17.3%，已经连续七个季度排名第一，远远超出排名第二的夏普的市场占有率11%。

　　在最近的中国之行中，尹钟龙在武汉的家电卖场中几乎花了一个小时的时间在各个彩电品牌的展区内穿梭，仔细询问了每一款平板型号所使用的面板来源、卖点和销量。在坚守“占领客厅”策略的同时，尹钟龙还计划在此基础上向消费者提供一整套打包的家庭数字产品。

　　2006年，三星成为世界上首家在电视业务收入上超过100亿美元的公司，而其管理者认为，电视所带来的溢出效应才刚刚开始。很多消费者购买平板电视并非完全是看重其功能，很大程度上他们更青睐产品的外观，因此三星在电视的外形设计上下足了功夫，使其即便在关上的时候看上去也很漂亮，最初三星对旗舰产品之一R7的销售预期是100万台，但自从去年上市后，这款电视已经卖掉了500万台，今年三星推出了其升级版本产品R8。

　　下一步，三星的计划是向更广泛的市场推销其平板电视。尽管利润在不断下降，但三星仍然具有不少优势。目前，在电视技术上，索尼和夏普集中关注于LCD，松下电子则热衷于等离子，而三星同其本土竞争对手LG却同时使用两种技术，以便能够为市场提供更宽泛的选择。同时，与其他受制于LCD面板产量限制的厂商不同，三星自己的工厂能够保证其具备足够稳定的供应能力。

三星的“种子业务”

　　不容忽视的是，电视业务的良好表现提供了足够的现金，使三星电子得以在其他业务部门业绩下滑的时候仍然能够获得喘息之机，保持对研发和新的生产能力的投资。

　　但在今天的手机及电视世界，想依靠单一产品瞬间改变品牌形象，孰非易事。而且，就像1983年前下注于DRAM芯片业务上一样，三星同时必须思考，自己的下一根或者多根支柱在哪里。

　　为此，三星集团的“教父”李健熙正在公司内推动一场“创新管理”运动，他迫使手下的经理们开始寻找新的利润来源。目前以尹钟龙为首，在三星电子内部已经组建了一个特别行动小组，负责开拓新业务，按照三星一名执行副总裁的话说，小组成员“正在夜以继日地忙碌”。

　　目前，三星看好的新业务之一是打印机业务，它正试图完成从黑白打印向彩色激光打印的转变，现在其推出的款式已经从去年的三款增加到八款。这个相对不受关注的领域比手机市场更为巨大。

　　不过，正如尹钟龙接受本刊采访时所说的：三星需要一款iPod那样的标志性产品。因此并不难理解，在三星的“种子业务”中，家用机器人已经被提上日程。