理想与市场竞争冲突 索尼再陷危局

   集中决策机制

    出井伸之将战略融合的任务交给了继任者霍华德·斯金格。

    斯金格是索尼历史上第一位非日本籍掌门人，而且在索尼业绩卓著。当时，索尼商业帝国主要由两部分组成，一个是以电子业务为核心的日本市场，一个是以娱乐业务为中心的美国市场。出井伸之游说董事会通过了他的接班人计划，成功让负责美国运营娱乐业务的斯金格出任董事长兼CEO，工程师出身、运营日本电子业务的中钵良治出任总裁。

    斯金格更加重视“各部门以及战略部署能更好地整合”。他认为，“索尼电子业务太庞大了，像一个百货公司。我们在做太多事情并在太多领域遇到竞争对手，照相机、电视机和手提电脑都有不同类型的竞争对手”，“索尼跟大多数日本公司一样，很难放弃或服输”。

    深受西方文化和管理思想侵染的斯金格提出了“统一的索尼”的思想。一方面，斯金格停止对Aibo机器狗的研发，停止对Qualia系列高端电子的生产，降低半导体业务投入，试图将资源集中到成像设备、数码相机和消费电子领域;另一方面，斯金格废除原有的决策体制，实行以CEO为领导的重要领域集中决策机制。他不仅要求产品企划、技术、采购、生产以及营销各部门负责人直接向公司总裁、电子业务CEO中钵良治汇报，而且要求中钵良治统领集团研发部门。

    2011年3月，在斯金格主持下，索尼进一步把全球业务整合为消费类产品与服务集团和专业设备解决方案集团，并开始向绿色产业转型，提出了“环境零负荷”计划。

    战略转型的成效只能在漫长的发展进程中慢慢呈现出来，而利润额和盈利能力则需要在每个财季和财年显现。自2005年斯金格执掌帅印以来，索尼彩电业务连续8年亏损，索尼集团连续4年亏损。在这期间，微软的Xbox和任天堂的Will在游戏领域抢走了索尼PS的风头，三星在面板、彩电和数码相机领域迅速崛起。斯金格改革计划不得不被迫搁浅。

    “一个索尼”的愿景

    不管是职业经理人、非工程师出身的出井伸之，还是出生于英国威尔士、拥有哥伦比亚广播公司近30年工龄的霍华德·斯金格，都传承了盛田昭夫推动索尼内部业务协同的使命，但都没有实现预期目标。当索尼集团的权杖回归到日本人平山一夫之手，索尼能渡过危机吗?

    2012年4月12日，新的管理团队就任伊始，索尼集团就宣布了一系列经营方针，核心是通过实施快速决策将索尼集团整合为“一个索尼(One Sony)”，致力于促进电子业务的复兴和成长，并创造新的价值，进一步加强娱乐和金融服务业务稳固的业务基础。

    “一个索尼”战略，对于索尼而言，并不陌生。它与盛田昭夫的“硬件+内容”计划、出井伸之的融合战略以及斯金格的“统一的索尼”一脉相承。索尼人希望平井一夫的“一个索尼”能够克服公司的“大企业病”，能够实现各业务单元的资源协同和知识共享，能够实现索尼商业帝国的再次复兴。

    平井一夫和出井伸之、斯金格一样，都不是“外来的和尚”，而是地地道道的老索尼人。平井一夫踏出校园的第一个雇主也是唯一的雇主就是索尼，在CBS/Sony公司就职期间，他曾经是斯金格的部下。

    出井伸之、斯金格等人曾经面对的错综复杂的内部难题，平井一夫也无法回避。当然，随着一些公司元老，特别是斯金格先前授予“顾问”头衔的退休高管陆续退出索尼，加上连续4年的亏损，索尼终于认识到变革的必要性，并接受了变革。