理想与市场竞争冲突 索尼再陷危局

    “一个索尼”的讳疾

    “索尼必须成为一个现代化的公司。现代化的公司意味着必须脱离历史光环的笼罩和创建者的影响。”2004年，时任索尼公司总裁的中钵良治曾多次呼吁。而他的前任出井伸之则一直纠结于“草创与守成孰难”的话题。

    的确，一个创立60余年的家族型企业，最难超越的就是自身;各业务单元的协同与共享，更是企业待解的难题。从盛田昭夫“硬件+内容”计划到出井伸之的“融合战略”，再到斯金格的“统一的索尼”，虽然索尼历任掌门人大多数都提出类似的战略，但没有人能将这项工作成功实施。

    这样的难题同样传递给了索尼新上任的CEO。“一个索尼”仍然是平井一夫经营方针的核心。

    同时运转两个车轮

    索尼公司创立之初，井深大对技术的偏执，造就了“技术的索尼”的基因。而盛田昭夫的国际化视野和管理才能，又成就了“市场的索尼”的梦想。

    虽然两人被誉为最佳搭档，但是他们之间的分歧与冲突并不少。在特丽珑彩色显像管研发过程中，井深大对新技术的狂热和倔强就曾给盛田昭夫带来巨大的管理压力。一方面，热衷于技术的井深大极力支持工程师开发极具挑战和难度的新技术，这耗费了索尼公司庞大的资金。另一方面，致力于国际化的盛田昭夫急需控制成本、减少损失。两人的分歧甚至演变为工程师团队和市场团队的冲突，并让索尼曾在破产边缘渡过了一段黑暗的时期。所幸，1968年，索尼耗时7年自主研发的特丽珑彩色显像管挽救了索尼，同时成就了索尼在彩色电视领域的技术领导者地位。

    井深大和盛田昭夫的协同难题还体现在发展战略上。井森大更专注于硬件，而盛田昭夫提出了“硬件+内容”的计划。在盛田昭夫看来，只有将高端的硬件与优秀的内容进行整合，产品才有竞争力。

    将音乐、电影等内容产业引进索尼，是盛田昭夫这一计划的体现，收购哥伦比亚影视公司则是建构“硬件+内容”的业务模式的关键一步。此后，盛田昭夫提出，“硬件和内容是索尼集团的两个车轮，必须使两者同时运转”。“两者同时运转”的使命交付给继任者，并成为历任索尼总裁必须面对的课题。

    AV/IT融合路线

    出井伸之是索尼历史上第一位职业经理人，也是第一位非工程师出身的总裁。

    早在就任索宁总裁之前的1993年，出井伸之在《面向今后的10年》报告中就提出：促进索尼各业务间统一的方法，是重组电子部门，协同电子、娱乐(音乐、电影)及相关业务。1995年5月，就任公司总裁之后，出井伸之提出了“开创新纪元”和“数字梦想产品”的目标。

    出井伸之的融合战略思想与盛田昭夫一脉相承。他认为，要将索尼原来以电子业务为中心，覆盖信息机器、电影、音乐等业务领域的业务模式，转变为业务的一端为硬件，另一端为软件、内容的管状战略。

    在占领硬件和内容战略上，出井伸之更向前迈进了一步。他强调：“互联网是降落在商界的一颗陨石。”索尼必须从创业者经营时代转向职业经营者时代，必须从模拟信号时代转向数字信号时代。在他看来，传统AV业务是垂直产业，工作重心在工程师队伍、生产方式和产业链上下游的整合;而IT业务是水平产业，工作重心是行业标准、企业内部资源的整合。执行“AV/IT路线”，是出井伸之推行融合战略的重要体现。

    2003年，出井伸之提出了“转型60”战略，他希望到2006年即索尼成立60周年时，索尼能实现两个目标：一是理顺运营框架，将技术及资源集中于成长型业务;二是从根本上改革营业利润结构。为了实现这个目标，出井伸之增进电子、娱乐、金融等业务领域的整合;全球裁员2万人，将供应商从4700家减到1000家，致力于建立收益率更高的精干组织。

    遗憾的是，出井伸之的融合战略并未实施成功。在《迷失与决断：我执掌索尼的十年》一书中，出井伸之表示，他曾计划建立索尼控股公司，并取名“索尼创新管理公司”，但是这一以集团化管控为目的的计划并没有实施。