理想与市场竞争冲突 索尼再陷危局

工程师文化的窘境

    4年连亏，2011财年亏损额高达64亿美元，如今的索尼再度陷危局。

    66年的索尼发展史就是一部高潮与低谷交替的企业史。当工程师的理想主义与市场竞争的现实主义形成交集时，索尼就成为全球消费电子领域的明星。晶体管收音机、Walkman随声听、特丽珑彩色电视机以及Playstation游戏主机等，是很好的例证。当工程师文化与市场竞争相悖时，索尼就会陷入危机，BETA录音机败给VHS，记忆棒随声听败给iPod，错失互联网良机，VAIO的失败，被三星等企业超越，都证明了这一点。

    资源协同和知识共享是多元化企业需要面对的话题。索尼自创立以来，历任掌门人都致力于解决这一问题。正如从2004年起任索尼公司CEO的出井伸之所言，索尼一直在“做无法相加的加法，即把性质不同的销售额相加”。

    在索尼建立之初，井深大和盛田昭夫创造了“硬件+内容”的战略模式。在日本，索尼依靠特丽珑彩电、Walkman随声听和Playstation游戏主机，建立了电子产业基地;在美国，通过并购哥伦比亚影业公司，索尼建立了音乐娱乐产业基地。然而索尼的多元化业务并不局限于这两块，还有2006年被时任索尼公司CEO的霍华德·斯金格剥离的连锁美容院和马克西姆连锁餐厅。

    产业链垂直整合是日本企业推行的发展模式，索尼是这一模式的典范。从半导体、元器件，到CRT显像管、LCD面板，再到电视机、笔记本电脑、数码相机，索尼在企业内部建立了完整的产业链。技术依赖内部创新，供应链依赖内部协同，这是产业链垂直整合的必然要求。而各业务单元自成系统，开放式创新无法实现，又是索尼等日本企业的通病。这样的矛盾在传统AV产业中并不明显，但在IT、互联网和移动互联网时代，却会成为企业发展的羁绊。

    “在我的印象中，继Walkman之后，这个家伙再没有创造出什么产品。”在2005年北京媒体见面会上，刚刚担任索尼集团董事长兼CEO的霍华德·斯金格这样诙谐地说了一句话，引起在座众多媒体的哄堂大笑。斯金格评价的是刚刚从演讲台走下的Walkman之父、时任索尼(中国)公司董事长的高篠静雄。

    当时，走下台的高篠静雄满脸尴尬，而走上台的斯金格满面春风。斯金格的诙谐或许只是西方管理者的一种幽默，但却折射出主导索尼发展的工程师文化和市场竞争文化的博弈。

索尼 金豚鼠精神

    金豚鼠精神

    “要充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂。”这是索尼成立宣言的经典片段。索尼创始人之一井深大的理想是创建一家稳定的工作室，让工程师充分感受到科技的愉悦感和社会责任感。这是索尼工程师文化的基石。

    井深大素有技术天才之称，他的搭档是索尼公司的创始人之一、被称为管理天才的盛田昭夫——当时，他们被业界誉为绝佳的搭配。在他们身上，“技术索尼”与“市场索尼”的博弈表现得淋漓尽致。

    晶体管收音机的问世，是这种博弈的第一次高潮。一次偶然的机会，盛田昭夫得知美国贝尔实验室发明了晶体管，随即购买了该技术专利。通过专利许可策略，借助技术转移和工艺创新，索尼发明了晶体管收音机，不仅打开了日本市场，也占据了美国市场。

    晶体管收音机所带来的索尼效应不仅让索尼成功进入正在发达国家兴起的半导体产业，也让日本制造进入了世界电子通信和信息产业。

    当时，许多日本媒体和同行并不看好索尼。20世纪50年代末，一名日本就将成立10余年的索尼比做金豚鼠。该撰文说：“索尼曾是半导体的最大制造商，可是现在东芝站在了该领域的最前端，生产量是索尼的近两倍。索尼就是东芝的试验田。”

    这种比喻让井深大非常恼火。不过对技术偏执的井深大很快悟出了金豚鼠的积极寓意，那就是特立独行，“永远不模仿别人，做别人不做的事情”。

    最强势的工程师

    1979年，索尼开发了一款磁带录音机随声听。当时，盛田昭夫出差在外，一个工程师自作主张，用日式英语，给这款产品取名叫“Walkman”。盛田昭夫非常不满，并打算更换名字时，Walkman的广告已经在工程师们的导演下推出。所幸，Walkman随声听大获全胜。

    Walkman的成功让工程师文化在索尼文化中占了上风。尽管盛田昭夫试图推动“技术索尼”向“市场索尼”转型，但索尼的工程师们沉醉于“开发有意思的技术”，以致于很长一段时间内，索尼没有推出受欢迎的产品。BETA模式录音机的失败，正是工程师文化偏执的恶果。

    1985年，“广场协议”签订后，日本企业面临向高精加工和高附加值转型的阵痛。电子产业不景气，向美国娱乐产业投入太多，导致索尼的现金流大幅下降。夏普的液晶摄像机Viewcam替代索尼席卷家用市场。日本媒体开始猜测：索尼开始崩溃了，分析师甚至认为“索尼根本无法存活下去”。

    索尼的这次危机始于1990年，到1993年愈演愈烈。“1993年，索尼的销售额虽然高达39000亿日元，但需要偿还的债务利息总额却接近销售额的一半。”曾任索尼CEO的出井伸之在其专著《迷失与决断：我执掌索尼的十年》中回忆了这次危机。

    此时，学艺术出身的大贺典雄出任公司总裁是对索尼工程师文化的一大挑战，而大贺典雄将权杖传递给学经济的出井伸之，让工程师们更是不愉快。一方面，出井伸之对自己出任“工程师占大多数的索尼”的总裁表示诧异。另一方面，工程师对出井伸之推行的数码和网络战略并不买账。工程师的技术专长集中在模拟产品上，如电路设计、材料工程和机械工程等。

    让索尼走出了这次危机的是工程师对技术的偏执。索尼原本与任天堂联合开发新一代游戏机。由于受金豚鼠印象的影响，任天堂认为索尼是一家生产硬件的企业，在软件上很难有建树。因此，索尼与任天堂的谈判很不顺利。受到羞辱的索尼工程师发誓不向任天堂妥协，决心完全往任天堂产品相反的方向去做，一定要开发出索尼自己的全新的游戏机。

    1994年，索尼成功地研发了Playstation游戏主机，并于2000年推出Playstation第二代，2006年推出第三代。随后，索尼商业帝国走向复兴，并于1997年达到高峰。1997年，索尼被《财富》杂志评为“全球最受尊敬的公司”。

索尼 最糟糕的经营者？

     最糟糕的经营者？

    1997年，索尼推出全平面特丽珑彩色电视机。得益于特丽珑彩电，1998年～2000年，索尼彩电业务迅速成长，市场份额一度超过了松下电器。但是，索尼不得不承认，在液晶电视投放市场的时间上，它确实落后于其他企业。不愿意和其他企业技术雷同的文化基因，导致工程师们在选择液晶显示器、等离子显示器或其他平板技术方面犹豫不决。

    1999年，索尼成功研发并开始销售记忆棒随声听。这比iPod早了两年。但是，由于担心影响其音乐业务，加上工程师对大造声势的市场推广不屑一顾，该产品并没有取得其应有的市场地位。

    到2003年，索尼的表现开始呈螺旋式下降趋势。在2003年4月1日～2004年3月31日的财年中，索尼销售额仅增长了0.3%;营业利润下滑了46.7%，税前利润下滑了41.8%，净利润下降了23.4%。当年，出井伸之被美国商务杂志《商业周刊》评为“最糟糕的经营者”。

    这次危机被业界称为“索尼震撼”。

    前所未有的危局

    让索尼走出“索尼震撼”的依然是索尼的工程师。2006年，第三代Playstation的推出，让索尼暂时获得了恢复。

    但是好景不长，任天堂的Wii和微软的Xbox很快超越了Playstation，与此同时，笔记本电脑的电池门事件大大地羞辱了追求技术和质量的索尼工程师们。在互联网时代欠下的课程没来得及补上，移动互联网的新课程接踵而来。三星和苹果的后来居上，将索尼挤出消费电子产业的第一梯队。主打音乐播放的Walkman手机和主打娱乐的Cyber-shot手机根本无法和苹果等智能手机竞争。2011年，索尼结束了与爱立信的合作，重新开展索尼移动的业务。

    电视机业务连续8年亏损，索尼集团连续4年亏损，2011财年亏损额高达64亿美元。业界一直认为，索尼积重难返。

    与前几次危机不同，这次危机并非仅是索尼危局，而是日本制造业的群体性事件。自2008年以来，松下、东芝、NEC、夏普、索尼等日本企业相继出现亏损，在刚刚结束的2011财年，夏普销售收入305亿美元，同比下降18.7%;净利润亏损约46.6亿美元。松下预计上一个财年亏损额增至7800亿日元(约合102亿美元)，不仅创松下年度亏损纪录，也将创日本制造企业亏损新高。此时，全球第二大存储芯片厂商的尔必达提交了破产申请，该公司已经负债56亿美元。

    亏损并不可怕，可怕的是丧失盈利能力。在历次危机中，固执的工程师文化是索尼陷入困局的导火索，也是索尼走出危机的动力。面对新危局，新任CEO兼总裁平井一夫提出了索尼商业帝国振兴计划。

    但能否在工程师文化与市场现实主义之间寻找到平衡点，决定着这一计划的成败。

“一个索尼”的讳疾

    “索尼必须成为一个现代化的公司。现代化的公司意味着必须脱离历史光环的笼罩和创建者的影响。”2004年，时任索尼公司总裁的中钵良治曾多次呼吁。而他的前任出井伸之则一直纠结于“草创与守成孰难”的话题。

    的确，一个创立60余年的家族型企业，最难超越的就是自身;各业务单元的协同与共享，更是企业待解的难题。从盛田昭夫“硬件+内容”计划到出井伸之的“融合战略”，再到斯金格的“统一的索尼”，虽然索尼历任掌门人大多数都提出类似的战略，但没有人能将这项工作成功实施。

    这样的难题同样传递给了索尼新上任的CEO。“一个索尼”仍然是平井一夫经营方针的核心。

    同时运转两个车轮

    索尼公司创立之初，井深大对技术的偏执，造就了“技术的索尼”的基因。而盛田昭夫的国际化视野和管理才能，又成就了“市场的索尼”的梦想。

    虽然两人被誉为最佳搭档，但是他们之间的分歧与冲突并不少。在特丽珑彩色显像管研发过程中，井深大对新技术的狂热和倔强就曾给盛田昭夫带来巨大的管理压力。一方面，热衷于技术的井深大极力支持工程师开发极具挑战和难度的新技术，这耗费了索尼公司庞大的资金。另一方面，致力于国际化的盛田昭夫急需控制成本、减少损失。两人的分歧甚至演变为工程师团队和市场团队的冲突，并让索尼曾在破产边缘渡过了一段黑暗的时期。所幸，1968年，索尼耗时7年自主研发的特丽珑彩色显像管挽救了索尼，同时成就了索尼在彩色电视领域的技术领导者地位。

    井深大和盛田昭夫的协同难题还体现在发展战略上。井森大更专注于硬件，而盛田昭夫提出了“硬件+内容”的计划。在盛田昭夫看来，只有将高端的硬件与优秀的内容进行整合，产品才有竞争力。

    将音乐、电影等内容产业引进索尼，是盛田昭夫这一计划的体现，收购哥伦比亚影视公司则是建构“硬件+内容”的业务模式的关键一步。此后，盛田昭夫提出，“硬件和内容是索尼集团的两个车轮，必须使两者同时运转”。“两者同时运转”的使命交付给继任者，并成为历任索尼总裁必须面对的课题。

    AV/IT融合路线

    出井伸之是索尼历史上第一位职业经理人，也是第一位非工程师出身的总裁。

    早在就任索宁总裁之前的1993年，出井伸之在《面向今后的10年》报告中就提出：促进索尼各业务间统一的方法，是重组电子部门，协同电子、娱乐(音乐、电影)及相关业务。1995年5月，就任公司总裁之后，出井伸之提出了“开创新纪元”和“数字梦想产品”的目标。

    出井伸之的融合战略思想与盛田昭夫一脉相承。他认为，要将索尼原来以电子业务为中心，覆盖信息机器、电影、音乐等业务领域的业务模式，转变为业务的一端为硬件，另一端为软件、内容的管状战略。

    在占领硬件和内容战略上，出井伸之更向前迈进了一步。他强调：“互联网是降落在商界的一颗陨石。”索尼必须从创业者经营时代转向职业经营者时代，必须从模拟信号时代转向数字信号时代。在他看来，传统AV业务是垂直产业，工作重心在工程师队伍、生产方式和产业链上下游的整合;而IT业务是水平产业，工作重心是行业标准、企业内部资源的整合。执行“AV/IT路线”，是出井伸之推行融合战略的重要体现。

    2003年，出井伸之提出了“转型60”战略，他希望到2006年即索尼成立60周年时，索尼能实现两个目标：一是理顺运营框架，将技术及资源集中于成长型业务;二是从根本上改革营业利润结构。为了实现这个目标，出井伸之增进电子、娱乐、金融等业务领域的整合;全球裁员2万人，将供应商从4700家减到1000家，致力于建立收益率更高的精干组织。

    遗憾的是，出井伸之的融合战略并未实施成功。在《迷失与决断：我执掌索尼的十年》一书中，出井伸之表示，他曾计划建立索尼控股公司，并取名“索尼创新管理公司”，但是这一以集团化管控为目的的计划并没有实施。

索尼集中决策机制

   集中决策机制

    出井伸之将战略融合的任务交给了继任者霍华德·斯金格。

    斯金格是索尼历史上第一位非日本籍掌门人，而且在索尼业绩卓著。当时，索尼商业帝国主要由两部分组成，一个是以电子业务为核心的日本市场，一个是以娱乐业务为中心的美国市场。出井伸之游说董事会通过了他的接班人计划，成功让负责美国运营娱乐业务的斯金格出任董事长兼CEO，工程师出身、运营日本电子业务的中钵良治出任总裁。

    斯金格更加重视“各部门以及战略部署能更好地整合”。他认为，“索尼电子业务太庞大了，像一个百货公司。我们在做太多事情并在太多领域遇到竞争对手，照相机、电视机和手提电脑都有不同类型的竞争对手”，“索尼跟大多数日本公司一样，很难放弃或服输”。

    深受西方文化和管理思想侵染的斯金格提出了“统一的索尼”的思想。一方面，斯金格停止对Aibo机器狗的研发，停止对Qualia系列高端电子的生产，降低半导体业务投入，试图将资源集中到成像设备、数码相机和消费电子领域;另一方面，斯金格废除原有的决策体制，实行以CEO为领导的重要领域集中决策机制。他不仅要求产品企划、技术、采购、生产以及营销各部门负责人直接向公司总裁、电子业务CEO中钵良治汇报，而且要求中钵良治统领集团研发部门。

    2011年3月，在斯金格主持下，索尼进一步把全球业务整合为消费类产品与服务集团和专业设备解决方案集团，并开始向绿色产业转型，提出了“环境零负荷”计划。

    战略转型的成效只能在漫长的发展进程中慢慢呈现出来，而利润额和盈利能力则需要在每个财季和财年显现。自2005年斯金格执掌帅印以来，索尼彩电业务连续8年亏损，索尼集团连续4年亏损。在这期间，微软的Xbox和任天堂的Will在游戏领域抢走了索尼PS的风头，三星在面板、彩电和数码相机领域迅速崛起。斯金格改革计划不得不被迫搁浅。

    “一个索尼”的愿景

    不管是职业经理人、非工程师出身的出井伸之，还是出生于英国威尔士、拥有哥伦比亚广播公司近30年工龄的霍华德·斯金格，都传承了盛田昭夫推动索尼内部业务协同的使命，但都没有实现预期目标。当索尼集团的权杖回归到日本人平山一夫之手，索尼能渡过危机吗?

    2012年4月12日，新的管理团队就任伊始，索尼集团就宣布了一系列经营方针，核心是通过实施快速决策将索尼集团整合为“一个索尼(One Sony)”，致力于促进电子业务的复兴和成长，并创造新的价值，进一步加强娱乐和金融服务业务稳固的业务基础。

    “一个索尼”战略，对于索尼而言，并不陌生。它与盛田昭夫的“硬件+内容”计划、出井伸之的融合战略以及斯金格的“统一的索尼”一脉相承。索尼人希望平井一夫的“一个索尼”能够克服公司的“大企业病”，能够实现各业务单元的资源协同和知识共享，能够实现索尼商业帝国的再次复兴。

    平井一夫和出井伸之、斯金格一样，都不是“外来的和尚”，而是地地道道的老索尼人。平井一夫踏出校园的第一个雇主也是唯一的雇主就是索尼，在CBS/Sony公司就职期间，他曾经是斯金格的部下。

    出井伸之、斯金格等人曾经面对的错综复杂的内部难题，平井一夫也无法回避。当然，随着一些公司元老，特别是斯金格先前授予“顾问”头衔的退休高管陆续退出索尼，加上连续4年的亏损，索尼终于认识到变革的必要性，并接受了变革。

索尼 硬件和内容之殇

     硬件和内容之殇

    如今，我们已没有办法给索尼下定义，它是一家生产什么产品的公司，电子、家电、娱乐，甚至金融，它的业务无所不有;我们也不知道应该买索尼什么产品，自推出PlayStation后，索尼已经有10年未再发表独创性的产品。

    家电企业?金融企业?

    在企业陷入低谷时，新上任的CEO最容易交出一份出彩的成绩单，但假如这家企业已经亏损了多年，那么交出出彩的成绩单的难度会增大很多。2012年4月1日，已经亏损8年(除了2007年外)的索尼迎来了它的新一任的CEO平井一夫。

    值得一提的是，这位1984年即进入索尼工作的新任CEO没有任何技术工程师的背景，但他在2010至2011财年成功将连续亏损五年的索尼游戏业务扭亏为盈。如果说在小范围内实现硬件和内容的整合也算索尼业务整合成功，那么平井一夫做到了。因此，平井一夫的上任给索尼带来很大想象空间。虽然他同样需要面对索尼的软硬件分歧越来越大的问题，但鉴于他之前的工作经验，索尼更愿意相信，他也许能成功解决问题。

    “我们再不能犹豫不决了。”

    说这个话时，平井一夫担任索尼CEO职务还不到两周时间。几天前，索尼将索尼2011财年的预计亏损额提高至5200亿日元(约合64亿美元)，创索尼历年亏损新高。而两个月前公布的2011年Q3财报则显示，该季度索尼赤字1.1760亿美元，索尼的众多主要业务几乎都处于亏损状态，而电视业务更是连续8年亏损，累计亏损达到100亿美元。电视业务的亏损成为索尼巨亏的最主要原因。

    当然，索尼依然存在盈利部门，除了电影和音乐外，索尼的金融也还处于盈利状态———前者是内容至上的美国人斯金格所推崇的东西，但不是索尼的基因，而后者已经在长达2年多的时间里成为索尼公司的盈利来源。

    作为一家以Walkman随身听和特丽珑电视等电子产品深入人心的电子公司，索尼现在却被认为是一家经营着亏本电视业务的金融公司。对一家企业来说，恐怕没有什么比这样的比喻更让人难堪的了。

    不久前，平井一夫宣布将会把游戏部分当做公司未来重点发展的对象之一，不过一个不太好的事实是：PS Vita糟糕的业绩和这个战略格格不入。在日本，PS Vita的一周销量创下新低，仅卖出了8250份;在美国，基础版的Vita定价250美元，3G版的定价为300美元，上个月的销量下降了20万台左右。

索尼 拓展医疗新兴业务

    拓展医疗新兴业务

    面对这么一份难看的财报，4月12日，平井一夫拿出第一份改革方案，包括：强化数码影像、游戏、移动三大核心业务;扭转电视业务;开拓新兴市场业务;开创新业务并加速创新;调整业务构成并优化资源配置。

    在平井一夫提出的重振计划中，数码影像、游戏与移动三项核心业务得以强调。索尼表示，计划在2014财年使这三大业务领域占索尼电子业务整体约70%的销售额，贡献约85%的营业利润。

    目前看来，索尼的目标并不容易实现。据传，平井一夫上任前，曾经召集游戏、娱乐等多方面的相关负责人，讨论业务变革与产品革新的问题，诸多负责人在会议上沉默良久，几乎没有一个业务部门提出革新性的产品。

    虽然如此，但索尼依然把数码影像、游戏和移动业务作为新计划的核心业务，因为目前，索尼这三大主业在全球仍具有很强的竞争力。数码影像方面，索尼公司的影像传感器、信号处理、镜头及其他核心数码影像技术都居领先地位，其数码相机、摄像机及专业电子产品都居于行业前列;游戏方面，索尼的游戏机拥有众多粉丝;移动业务方面，2011年10月，索尼从爱立信手中收购了索尼爱立信公司一半的股权，索爱成为了索尼的全资子公司。这意味着，索尼接下来将对移动通信倾注更多精力。

    除此之外，挽救电视业务、拓展医疗等新兴业务被提上日程。去年年底，索尼已经开始实施电视业务盈利能力提升计划，目标是在2013财年实现电视业务扭亏。为了实现这一目标，平井一夫还亲自上阵，监管新成立的索尼家庭娱乐部门——该部门的前身为消费者产品和服务部门，负责电视机等业务。

    平井一夫希望医疗设备业务能够成为索尼新的利润来源。在收缩传统的电视和消费电子业务的同时，索尼希望利润丰厚的医疗器械市场助其扭转颓势。此前有传闻称，索尼有意收购奥林巴斯20%～30%的股份，并将此作为进军医疗领域的重要一步。

    遗憾的是，业界对这份复兴计划并不看好。“索尼的复兴战略给人的感觉并不像是一种积极的业务重组”，“我们并没有看到索尼针对电子产品业务的具体计划，也不知道他们将如何创造新的价值。”

    整合硬件和内容

    今年1月，拉斯维加斯百乐宫赌场酒店举行了一场的盛大的婚礼，新娘穿着一件紧身婚纱，新郎穿着一件浅蓝色的燕尾服——几个小时前，他们俩才刚刚认识。

    这场婚礼的策划者是即将出任索尼CEO的平井一夫。婚礼嘉宾主要都是到拉斯维加斯参加一年一度的国际消费电子展(CES)的。新娘和新郎都是在当地聘请的演员，他们分别代表互联网和索尼的Bravia电视机——他们的结合标志着该公司硬件与内容的圆满整合。

    过去5年间，在平井一夫领导下，索尼PlayStation业务蓬勃发展。他计划将PlayStation的模式推广到整个公司：将该业务的网络拓展到其他索尼电子产品，以便创造统一的内容传输平台。这一模式与苹果iTunes模式非常相似。目前看来，将索尼电视、电脑、手机与娱乐业务内容进行整合，会是平井一夫下一步工作的重点之一。不过，受制于内部的技术瓶颈，建立一个类似苹果软硬件相结合的生态系统并非易事。

    平井一夫上月在索尼东京总部接受采访时说，他希望实现软硬件之间的相互促进，并与其他同样处于困境中的日本厂商的电视业务进行整合。这种整合已经形成了一个框架。去年，索尼与松下、日立共同成立一家名为Japan Display的液晶面板合资公司。

谁是索尼的标杆?

    手记

    谁是索尼的标杆?

    一般来说，制造企业的发展都经历组装加工、模仿制造、追随技术领先者和技术创新四个阶段。三星电子是这一发展路径的代表，而索尼则是另类。

    固执的井深大奠定了索尼工程师文化的基石，他视金豚鼠为图腾，将“特立独行”作为座右铭。因此，索尼省去了模仿制造和标杆学习的环节。这不仅与三星电子等韩国企业的崛起之路相异，也与“一号机组引进，二号机组自主创新，三号机组出口”的日本制造企业的发展模式不同。

    1993年，也是盛田昭夫病倒的那一年，他发表演讲：“我们需要再次向美国学习。索尼曾经巧妙地引进美国的技术而获得了发展，并且在上世纪80年代超越了美国企业。然而，我们绝不能满足于此。今天我们仍然需要向美国学习。”在此前的1987年，盛田昭夫还在美国声称：“美国应该进一步学习日本。”

    盛田昭夫的观点绝非主观臆断，也不是一时的谦虚，事实证明，索尼确实已经被超越。

    现在，索尼需要一个学习标杆。

    这个杆标不是目前当红的苹果和三星。因为比索尼年轻的苹果，同样演绎着大起大落的“波浪式”发展史;而三星正在重复索尼的发展模式。“其兴也孛焉，其亡也忽焉”的发展规律有可能在三星和苹果的发展中再次显现。

    索尼的学习标杆可能是通用电气。原通用电气董事长兼CEO杰克·韦尔奇的“无边界合作”理念在一定程度上解决了多元化企业研发资源共享的难题，现任通用电气CEO伊美尔特提出的“绿色创想”和“健康创想”计划，再次解决了通用电气在能源、环境和健康等方面出现的棘手问题。这两个理念或许可以让索尼摆脱对电子产业的迷恋，走出时尚、娱乐和消费，走向健康、能源和环保。

    索尼需要的学习标杆可以是IBM。索尼希望通过电视、电脑、手机和游戏主机等四大关口把控信息入口，却难逃对硬件的“路径依赖”。IBM不仅成功向软件和服务转型，而且正在致力于融合科技的研发。这给索尼的启发是：云计算、物联网和移动互联网时代的研发路线是一条不错的道路。

    当然，索尼永恒的标杆仍然是井深大对技术创新的执着和盛田昭夫对东方管理思想的矜持。这是索尼的生命力所在，这是索尼文化的根源。失去了生命和文化根源的标杆学习，就是迷失方向的抄袭，只能给企业带来更大的灾难。