理想与市场竞争冲突 索尼再陷危局

    4年连亏，2011财年亏损额高达64亿美元，如今的索尼再度陷危局。

    66年的索尼发展史就是一部高潮与低谷交替的企业史。当工程师的理想主义与市场竞争的现实主义形成交集时，索尼就成为全球消费电子领域的明星。晶体管收音机、Walkman随声听、特丽珑彩色电视机以及Playstation游戏主机等，是很好的例证。当工程师文化与市场竞争相悖时，索尼就会陷入危机，BETA录音机败给VHS，记忆棒随声听败给iPod，错失互联网良机，VAIO的失败，被三星等企业超越，都证明了这一点。

    资源协同和知识共享是多元化企业需要面对的话题。索尼自创立以来，历任掌门人都致力于解决这一问题。正如从2004年起任索尼公司CEO的出井伸之所言，索尼一直在“做无法相加的加法，即把性质不同的销售额相加”。

    在索尼建立之初，井深大和盛田昭夫创造了“硬件+内容”的战略模式。在日本，索尼依靠特丽珑彩电、Walkman随声听和Playstation游戏主机，建立了电子产业基地;在美国，通过并购哥伦比亚影业公司，索尼建立了音乐娱乐产业基地。然而索尼的多元化业务并不局限于这两块，还有2006年被时任索尼公司CEO的霍华德·斯金格剥离的连锁美容院和马克西姆连锁餐厅。

    产业链垂直整合是日本企业推行的发展模式，索尼是这一模式的典范。从半导体、元器件，到CRT显像管、LCD面板，再到电视机、笔记本电脑、数码相机，索尼在企业内部建立了完整的产业链。技术依赖内部创新，供应链依赖内部协同，这是产业链垂直整合的必然要求。而各业务单元自成系统，开放式创新无法实现，又是索尼等日本企业的通病。这样的矛盾在传统AV产业中并不明显，但在IT、互联网和移动互联网时代，却会成为企业发展的羁绊。

    “在我的印象中，继Walkman之后，这个家伙再没有创造出什么产品。”在2005年北京媒体见面会上，刚刚担任索尼集团董事长兼CEO的霍华德·斯金格这样诙谐地说了一句话，引起在座众多媒体的哄堂大笑。斯金格评价的是刚刚从演讲台走下的Walkman之父、时任索尼(中国)公司董事长的高篠静雄。

    当时，走下台的高篠静雄满脸尴尬，而走上台的斯金格满面春风。斯金格的诙谐或许只是西方管理者的一种幽默，但却折射出主导索尼发展的工程师文化和市场竞争文化的博弈。