HBRC：TCL李东生顺势谋变求生

    不断变革，向三星学习

    HBRC：你曾写过一个“鹰的重生”的故事，不断变革，自我颠覆，似乎成为你们这些年的常态。

    李东生：任何一个企业在发展、成长中都会经历这样的阶段，因为发展需要不断突破成长瓶颈。三星这几年的发展在这方面就做得非常成功，李健熙有一句很著名的话：企业一定要不断变革，除了老婆孩子什么都要变。

    TCL在1998年系统提出经营变革、管理创新的观念之后，我一直坚持这种企业管理的观念。如何才能自我超越，如何不断克服发展的瓶颈，并在一次次的循环中，使企业的能力、团队的能力、自身的能力不断得到提升。当然这样做是很累的，但一定要保持一种拼劲，做企业就是这样，逆水行舟，不进则退。

    HBRC：那么，应该怎么把握变革的节奏？什么时候需要变革，什么时候不需要变革？

    李东生：你可以去看一下三星李健熙关于变革的一些说法。其实很简单，作为每一级的管理者都要假定，现在的工作不会是完美的，一定还有更好的方法可以做得更好，管理者一定要有这种心态，评估自己做的每一项工作，时常提醒自己：下一个瓶颈在哪里？下一个短板在哪里？如何加强这一块？所以企业改革是一个持续的过程，什么时候都需要。

    HBRC：你多次提到三星，和不少中国企业一样，TCL也将三星定为学习标杆，为何要学三星？

    李东生：对于外部的成功案例，我们一直都有借鉴，之前我们曾学过松下、索尼。这几年，三星确实是一个最成功的电子企业，所以在今年的战略规划当中，我们提出要更多地研究三星。因为三星虽然在规模上比我们大得多，竞争力也强很多，但是我们的业务结构比较相像，所以我们希望更好地借鉴三星的这些成功做法。

    HBRC：三星在哪些方面对TCL启发比较大，你们最想学它什么？

    李东生：三星有三个方面做得很出色：第一是三星的国际化，通过坚持不懈的国际化，其业务结构在全球的布局比较均衡，它不只在欧美等大的市场做得很成功，在新兴市场也是如此。

    第二，三星在企业核心能力提升方面非常值得借鉴。一是它的产品创新能力， 10年前三星的产品定位比日系品牌要低，索尼、松下的产品都比它贵。到今天，三星的产品定位已经比顶级的日本品牌还要略高一点。

    第三，三星的品牌和渠道能力以及工业能力都在快速提升，它和苹果不一样，苹果更多的是在产品的设计、服务以及整个产业链、业务链的打造方面有突破，三星连工业这一块也做了，也有自己的核心零件（面板、芯片等），它不单是全球最大的智能手机厂商、最大的彩电厂商、智能电视厂商，也是全球最大的液晶面板企业、半导体企业、芯片企业。

    去年我参加一个论坛，那时苹果还非常厉害，股价也是最高，我当时说，从中长期来看，三星超越苹果的可能性，远大于苹果能保持这种优势的可能性。

    HBRC：刚才你提到，TCL以前学习过松下、索尼的管理，但你曾总结说，正是管理过度导致了日本企业的衰落。

    李东生：管理过度，不是我讲的，是外界对日本管理的一些评论。我是说，现在日本企业的决策效率比较低，这是日本企业和韩国企业的一个差别。

    你看三星，虽然其规模比日本企业还要大，但是三星要决定一个事情，速度比日本企业快很多。日本企业为什么决策慢？因为它的流程比较多，控制的结点比较多，我认为这是一种管理过度的表现。

    而要提高决策效率，一定要简化流程。理论上讲，控制点更多的流程，能够更好防止风险，但是，这样速度就会被牺牲掉，而且流程容易变成一种习惯，甚至可能变成一种官僚主义，这样反而不能真正帮助你控制风险。