HBRC：TCL李东生顺势谋变求生

    导入战略管理，重在创新谋变

    HBRC：这几年，电子行业变化很快，不确定性也很大，身处如此变动时代，你思考得最多的问题是什么？

    李东生：最近思考最多的是公司中长期战略。过去几年，全球经济动荡引发了整个经济结构的调整，给中国经济和中国企业带来了一些新的挑战。作为中国企业，我们的发展战略相应也需要作出一些调整。如何能够适应这一轮变化，如何能够把握机遇、克服困难，保持公司持续成长，这是在企业管理中面临的最重要的问题。

    HBRC：对于这些重要问题，TCL是否找到了合适的解决方案？

    李东生：战略规划我们已经有了，去年初提出的新10年规划，已经把目标明确了。我们要成为一个全球领先的电子产业集团，主要产品要进入全球同行前列，综合实力要进入世界500强，这是我们未来10年的战略目标。如何实现这个战略目标，很多问题我们还在边干边研究，边优化调整。

    HBRC：面对新形势，你们在管理上与过去10年将有何不同？

    李东生：在过去10年，TCL从一个中国企业，逐步成为一个有竞争力的跨国企业。在此过程中，我们的内部管理也发生了一些变化。10多年前，TCL开始引入绩效管理、引入KPI；差不多10年前，TCL开始导入全面预算管理，逐步做到在每年年底之前，完成对下一年经营预算、经营资源配置、经营目标确立，以及绩效指标的确定等。

    这10年我们导入全面预算管理之后，企业的管理能力明显提升，预算准确度也逐步提高。但是，TCL仍处在一个从中国企业向全球企业转型的过程中，在全面预算管理的基础上，可能还要更加系统地导入企业战略规划管理，不仅考虑一、两年以后的事情，更要考虑三、五年，甚至更长远的事情。所以我最近想导入外部专业机构，帮我们提升战略规划能力，让团队能够更加熟练地掌握一些适合我们的管理工具。

    HBRC：实现新10年战略规划， TCL必须进行的战略转型重点在哪里？

    李东生：不管是基于应对外部环境的需求，还是基于自身发展壮大的需求，在TCL新10年的战略转型方面，我认为应该“三箭齐发”：

    第一是“国际化”，要有国际化的眼光和思维、国际化的战略和布局、国际化的经营与品质。我们要借欧美企业全球话语权逐渐没落的机会，提升中国工业及企业在欧美等市场的品牌影响力；同时要借“中国影响力”的提升，抢占新兴市场份额，为未来发展做好铺垫。

    1998年，我们进入越南，便开始在这方面布局。虽然中途有过波折，但截至目前，我们在东南亚、欧美、南美等地区均占有了良好的市场，不仅有完善的销售渠道，有的还设立了研发或服务中心。这些市场不仅推动了TCL的发展，也能够帮助我们应对市场变化。

    第二是不断创新。发展的本质是创新，竞争的根本也是创新。不断创新是企业保持活力和动力的源泉，也是企业进入资本密集型、技术密集型领域的基本保障，特别是在危机四伏的市场环境中，企业内功的强化和抗风险能力的增强，必须通过创新来完成。

    目前很多消费者已进入二次、三次购买电子产品的成熟阶段，口味越来越挑剔，常规产品的利润已经像刀片一样薄。这就要求我们在技术、产品和服务上不断创新，满足消费者需求。

    第三是要加快转型升级。首先要加快核心领域的升级，贯通产业链规模力量，把全球性的危机作为优化资源配置的机会，解决制约企业竞争力的结构性问题，占据产业链高端；还要加快商业模式升级，找到云时代的生存法则，形成新型支柱产业，实现产业链生态循环，更要善于抓住消费爆炸性成长和互联网革命相结合的重要机遇，寻求商业模式突破和服务经济高速成长。

    HBRC：战略转型从不轻松，你们的转型难点何在？

    李东生：难点的确不少，新10年我们战略转型的主要难点有三：

    第一，伴随经济全球化，我们面临着经济增速放缓、市场需求不旺的压力，竞争复杂化，对手和社会文化多元化，经营风险增加，产业结构调整更带来严峻挑战。这也是中国企业必须面对的现实难点。

    第二，无论是国际化、持续创新、还是加快转型升级，都需要政策法规指导以及相关资金和政策支持，政府能否更好发挥职能、营造宽松环境、设立税收及融资优惠政策、提供创新奖励及补贴措施等，对我们的战略转型也有着巨大影响。

    第三，2011年8月我们公布了基于“三个能力”的立体价值战略模型，分别代表工业能力、技术创新能力和全球化运营能力，这是我们在新时期发展的“战略航海图”。从今年开始，我们进一步将品牌向“年轻化、时尚化、国际化”方向延展，把核心受众定位于80后、90后群体。这是伴随着国际化步伐的深入，在消费群体及市场环境变化的背景下，我们作出的重大战略、尤其是品牌战略调整。