HBRC：TCL李东生顺势谋变求生

    国际化方向没有错

    HBRC：作为开展国际化并购较早的中国企业之一，TCL近10年的国际化实践是如何计划的？

    李东生：中国加入世界贸易组织（WTO）后，我们在国内面临的竞争，在某种意义上来讲已经是全球化的竞争，这就迫使中国企业必须加快全球化布局，否则只以中国市场去和一个全球性的公司竞争，肯定会很被动。

    现在看来，当时这个判断是对的。在那种压力之下，我们必须加快国际化进程，所以在2004年我们并购了汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务。

    HBRC：这两大并购引人注目，当时TCL主要出于什么考量？

    李东生：从战略上来讲，这两个并购能达到三个目的：一是能够延伸我们的市场。汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务，它们主要的优势在欧美。当时汤姆逊在欧洲和北美的销售量加起来占了其业务量的90%，而我们当时的彩电业务，在这两个地方是空白的。手机业务，当时阿尔卡特在拉美的市场刚刚起来，其市场主要在欧洲，而我们在欧洲也是空白的。通过并购，这两块业务能快速进入欧美市场。第二目的是想通过并购，取得相关的专利技术，当时不管阿尔卡特还是汤姆逊，技术能力都比我们积累得要深。第三是我们希望做一个产业的全球布局。

    HBRC：那么你们的预期目的达到了吗？现在对当初的并购是不是需要重新评价？

    李东生：这三个目标，不同程度地达到了，但没有完全达到。并购后的经营业绩，和预期确实有差距，代价比预想的要大。但是我们站住了脚，整体上提高了抗风险能力。现在我们在全球彩电的市场份额已升到第三位。之所以在全球能够取得比较领先，关键是我们的海外业务增长明显，比国内同行要有优势。

    这几年，全球通信产业经历了一次大调整，国内最先生产手机的那一拨企业基本上退出了。这次调整对我们的国内市场影响很大，如果没有上述跨国并购， TCL的手机业务恐怕也守不住。

    正是有了“外援”，从2007年开始，我们的手机就不亏损了，利润虽不高，但一直能往前走，到2011年，利润达6亿多元，这全部是靠海外业务赚的钱。

    HBRC：在国际化进程中，TCL遇到不少问题，受到很多非议，靠什么坚持到现在？

    李东生：首先，像这种国际并购是没有回头路的。就像打仗，没有决定之前，可以有很多调整，一旦作出决定，就不能考虑撤退，只能往前打，没有别的路。

    在2005、2006年连续亏损的那段时间，压力很大，但当时我有一个信念：中国企业国际化方向肯定没错。至于选择什么样的方式，是并购的方式，还是打阵地战一步一步往前推的方式，每个企业要根据自身情况来判断和选择。

    并购之后，要实现自己的战略目标，过程可能会比你预期的要长，代价会比你预期的要大，但只要能最后实现，就是胜利。

    我还记得，在2006、2007年的时候，很多人已经给我们“盖棺论定”，给我们开“追悼会”了，说这个项目做砸了，教训如何。当时我就认为，讲多了没用，这两个项目确实没有做到预期的好，但并未失败。到2007年，我们实现整体扭亏，但之后两年依然很艰难，到2010年后公司才慢慢进入稳定的恢复发展状态。

    因此，坚定的信念很重要。做企业，有时感到真是没出路了，但多年实践让我认识到，你自己有信心坚持，别人是很难打败你的，你坚持得住，就有机会，如果自己先垮了，那机会就没有了。

    HBRC：在共识达成之前，是团队给了你坚持的信心，还是你给了团队坚持的信心？

    李东生：这是相互的，因为我也是团队的一分子，当然在这个团队当中，我是核心，是灵魂，我自己首先要有坚定的信念。同事们也给了我非常大的鼓励和帮助，如果我继续闭着门想，恐怕也想不出办法来，更走不出来。

    HBRC：在此过程中，你怀疑过自己吗？

    李东生：我曾怀疑过，沮丧过，也动摇过，否则我也不会在那段时间瘦了20多斤。因为此前，我虽有过困难、挫折，但从来没有打过那么大的败仗。突然出现这么大的亏损，我确实开始怀疑自己的决策是不是对的，怀疑自己是不是能够领导这样一家企业。但是，在实现从中国企业向全球企业转型这一点上，我从来没有放弃过。