日系彩电产业：垂直整合法则的失效

    横向思维：3S自救的唯一出路

    在平板市场上，最成功的品牌是三星：无论是面板还是整机都是世界前列。虽然这一成绩的取得与金融危机下主要对手日系面临日元升值和韩元贬值的货币环境影响巨大，但是更离不开三星对“垂直整合”的独特思考。

    三星彩电面板的兴起是从05年的七代线。这是三星首条高世代线。面对日本和台湾企业的竞争，三星打出的牌是“开放”。大量的出售七代线面板，使得这条生产线快速饱和运转，并赚回了投资成本。对于三星而言，并没有将七代线与彩电销量做硬性关联，而是几乎水平的独立运营管理。此后，三星在面板上还曾与索尼合资建设8代线，而不忌讳二者的竞争关系，大量采购台湾面板、甚至大陆面板，通过外部竞争提升自身面板线的经营水平，并降低彩电产品的成本。2012年，三星更是整合面板业务为统一的独立公司，与三星彩电业务分开运行，力求产业的独立性。

    都是彩电企业发展面板线，但是三星和夏普、松下的思路完全不同：一个开放、一个封闭——这种开放性使得三星的面板线满产水平、投资回收速度明显提升。作为后起者，无论三星的思维是不是被“逼出来”的，这都反映了面板不适合“垂直整合”的规律。

    事实上，“垄断”是竞争的结果，而不应该是竞争的原因。日本面板业的错误就在于将面板垂直整合在了内部，失去了面板的外部市场，更不让面板参与外部竞争。他们用先验的、人为制造的“垄断”，代替了竞争的过程。所以这导致看似提升竞争力、并自我产业保护的策略，不仅没有发挥出应有的价值，最终害了自己、成全了别人。

    2012年3月，有消息表明鸿海正在就持有夏普9.9%的股份以及50%的十代线权益进行交易——虽然此次交易目前还面临很多变数，甚至夭折的危险。但是与夏普向苹果提供IPAD面板结合起来，足以发现，夏普面板业正在从夏普彩电的幕后走向前台，并成为独立运营的业务主体，自由参与面板行业的全球竞争。

    索尼的变化则是不在追求制造商的角色，以及制造环节的控制权。通过提升代工产品比例，利用全球市场资源和横向合作的机制，解决上游配套问题，并最大限度发挥自己品牌和产品设计的优势，力争快速扭亏。同样的思路已经被东芝和飞利浦等很多企业采用。

    将面板看成一个独立的产业而不是上游的可以垂直整合的零组件已经成为行业共识。例如，TCL主导的深圳华星光电，在名字上一开始就没有打上“TCL”的标志。这家企业除了供应TCL液晶面板之外，也出口液晶面板，甚至供应给全球彩电巨头三星。

    事实上，彩电产业崭新的横向思维方式不仅在日系产业界、韩国产业界盛行，在面板产业上盛行，更已经开始渗透到整机产业。这就是代工的兴起。TCL为东芝代工，鸿海为苹果代工，冠捷是全球最大的彩电和显示产品代工企业——面板是一个横向产业，TV整机是另一个横向，营销则是又一个横向产业：所以，康佳和长虹的电视机也是别人代工的产品。彩电业的横向解构和重构，已经代替上游链的关键性重组作用，成为决定彩电业未来的真正“规律”。

    因此，跳出垂直整合的怪圈，把握数字时代液晶面板和彩电整机产业的规律，学会全球化的分工合作，是日系3S从亏损中重新崛起的关键和唯一出路。

    总结：

    无论是横向的思维、还是垂直的整合、或者规模扩张的竞争，都需要审时度势：需要把握不同产业的不同规律、同一产业不同时期的不同规律；需要把握自己的实力范围、把握产业链延伸的“度”；更需要形成灵活的应对方针、及时发现优势劣势的转化、科学配平发挥优势和弥补劣势的尺度——如果夏普、松下或者索尼，“新3S”们能早一点意识到这些，也许金融危机下的亏损就会少很多，眼下的日子也更好过一些。