日系彩电产业：垂直整合法则的失效

3S巨亏的阴霾

    作为全球最大的电子产业王国的骄傲，被称为日本彩电产业“新3S”的索尼、松下、夏普（他们的英文名字的首字母都是‘S’），在2011年，以及今年来糟糕的业绩表现，已经不得不让人们重新审视，昔日日本企业引以为傲“垂直整合”模式的适用性。对彩电产业垂直整合的战略方式的再思考，将有助于避免其他企业重蹈日系“新3S”的覆辙。

    2012年3月，松下发布了2011年的年度财报，以7720亿日元(约合96.7亿美元)一举创下了继1918年成立以来的最严重亏损纪录。索尼5月10日公布的财报数字显示，截至今年3月31日为止的2011财政年度，该公司净亏损4566.6亿日元(约合57.3亿美元)，虽然比较松下的成绩“略好”，但是也创下了该公司新的亏损历史纪录。

    而作为液晶时代从二线阵营新崛起的新贵，夏普的境况更为糟糕。4月27日夏普的官方消息，2011财年年报显示，夏普2011财年销售收入305亿美元，同比下降了18.7%；净利润净亏损2900亿日元（约合38亿美元），同样刷新了公司最大亏损纪录，超过2008年亏损1300亿日圆的记录。夏普的全球业务量低于索尼，更低于松下。这使得3S中表面亏损数据最低的夏普，却是“真正的重灾区”。

    2012年，不好的数据还在继续。

    2012年第一财季(4-6月)业绩报告显示，索尼净亏损246亿日元(约合人民币20.41亿元)，和上年同期净亏155亿日元(约合人民币12.62亿元)相比，亏损额增加58.7%。索尼亏损的原因在于游戏机、TV和DC（小型数码相机）业务的低迷。其中，液晶电视在年初预计将继续下滑11%至1750万台的基础上，官方预测数据再次下调至1550万台（年减21%）。游戏机和DC的官方预测数据更出现巨大的下滑。

    夏普发布的2012财年第一季度业绩报告显示，2012年4月至6月，夏普公司实现销售收入4586亿日元(约合人民币373.26亿元)，同比下降28.4%；营业收入亏损941亿日元(约合人民币76.59亿元，这一数字超过2008年的600亿日圆，再创历史新高)，经常性利润亏损1038亿日元(约合人民币84.48亿元)，最终赤字1384亿日元(约合人民币112.64亿元)，同比去年扩大2.8倍。夏普巨亏的原因在于，AV（液晶电视）和液晶面板业务出现的销售收入大幅下滑亏损（电视业务亏损202亿日元，面板业务亏损634亿日元），此外在2011年亏损的基础上展开的业务重组也导致了巨额的亏损和提计的发生——这方面的损失超过2008年夏普投资先锋失策造成的一次性提计500亿日圆的损失。

    另外，作为夏普主业，曾经占到夏普销售额六成的以上的液晶电视业务，2012年预测销售数量再次下调至800万台（年减38.4%）——这将是日本彩电五虎（索尼、松下、夏普、东芝、日立）中较低的预测数值，按照2011年全球市场分布，不足千万台的销量将可能使得夏普从2011年的全球第五大彩电企业，一举跌出市场前十。

    3S中，2012财年第一财季，境况最好的是松下：根据松下近日发布的2012财年第一季度财报，该公司终于实现扭亏为盈，最终利润为128亿日元（约合人民币10.42亿元），这也是松下自2010年10-12月期开始连续6个季度持续亏损后的首次盈利。面对此前的困境，松下一直在大规模裁员，裁撤人员超过3.6万，上演了日本制造业中规模最大的一次裁员。前期对超薄电视和半导体业务实施裁员收缩、等离子面板厂部分停止运营、固定成本投入减少等一系列调整措施被认为是松下扭亏的关键。但是，分析认为，松下这种减法扭亏的可持续性，还有待观察。

3S彩电“亏损”结构不同

    3S彩电 “亏损”结构不同

    夏普亏损，无论是2008年、2011年还是今年的亏损，其中经营性部分都主要来自于“液晶面板工厂”。

    据夏普称，年初十代线的开工率一度降低到3成。而业界认为高世代面板线若想盈利一定要保持在75%的开工率以上。行业机构Display Search的数据显示，面板价格连续16个月下跌，已经跌破价格底线；同时全球面板业产能过剩的局势短期不会改善。日本夏普面板厂还必须面临日元升值的劣势：2007年至今日元兑美元已经升值50%，而此期间夏普主要的竞争对手三星、LGD所在的韩国地区的韩元则在快速贬值。同时，夏普大尺寸液晶面板产能由十代线为主，结合八代线构成——其中十代线也是全球唯一一条十代线，自身的制造成本也高于竞争对手。

    此外，业界对于夏普亏损重点十代线的投资规模一直有多重猜测版本：猜测数据从最初的投资金额预计为3800亿日圆（约32亿美元），到最大的10000亿日圆不等。十代线建设期间，夏普曾经希望吸引索尼入股，但是最终不了了之。十代线可能的巨额投资，将使得夏普背负巨额债务和利息，并成为“面板过剩时代”，夏普面板业另一大亏损源头。

    无独有偶，松下的亏损源头也在于其“疯狂投资”的平板面板线。只不过，松下的问题主要来自于等离子面板，而不是液晶产品。

    松下是全球最大的等离子显示企业。其在06年就已经确立了在全球等离子彩电市场上竞争对手无法追赶的“优势”。而一心成为这个行业唯一的老大，也是松下的梦想。目前，松下也是唯一被公开报道采用12面取技术制备等离子面板的企业——这一技术将提升产能和效率。此外，松下还收购了先锋这家日本最早的等离子彩电制造商。松下也把最初与日立和东芝合资的6代和8代液晶面板线收入了旗下。

    不过，随着彩电市场的发展，松下遭遇了双重危机：一方面，液晶强势突起，蚕食等离子产品的市场份额，独大的松下孤掌难鸣，松下强大的等离子产能成为了亏损根源；另一方面，液晶市场的竞争也日趋激烈——汇率问题、市场容量问题等，“难为”夏普的问题同样困扰着松下。多方面的局势不利，也是松下亏损规模远胜夏普的原因之一。

    松下和夏普的亏损最大元凶是“面板”，但是没有面板的索尼也没能逃脱亏损的命运。用业界的调侃话语，索尼已经成为了全球彩电业的“亏损模范”——截止2011年结束，索尼彩电业务已经连续亏损8年，而这一记录还在继续成长。

    面板，占据平板彩电整机成本的7成左右。索尼在次世代彩电产品上，压根看不上眼等离子和液晶技术，认为二者只是过渡产品——事实上，面对OLED技术，二者的确是过渡性的产品技术，只不过这个过渡期之长远超过了索尼的预测。没有面板的索尼彩电是空壳的彩电，难以再续CRT时代索尼珑管的全球辉煌。

    失去上游产业链支撑的索尼不是没有想过办法：与三星合作建设8代线，却遭遇了三星供给限制；后来想入股夏普10代线，怎奈已经没有足够的资金实力。在制造产业链上空壳化的索尼彩电已经在新一轮的索尼重组中成为二线产业，并出现了75%依赖于外包生产的“前瞻性预测”，开始艰难的转型。

“垂直整合”与3S的亏损

    由日系3S彩电业务的亏损可以看到一些奇妙的东西：夏普、松下，亏损的重灾区是面板；而没有面板的索尼也巨额亏损——不过这种看似矛盾的结果，却又有内部的一致性。

    垂直整合，制造一台终端产品中更多的部分和硬件，固然是一件不错的事情。但是这样的规律并不适合于所有的行业。夏普和松下目前的巨亏，多少说明垂直整合在彩电面板市场的失效。索尼彩电产业虽然没有搭上面板资源垂直整合的列车，但是却也在一直寻找垂直整合的机会，与三星和夏普不断合作——执迷于垂直整合，没有找对前进的方向，这也是索尼连续亏损，难以扭亏的一个重要原因。

    作为彩电产业真正的核心产品，面板的重要性不言而喻。对于擅长贯彻垂直整合原则的日系制造业，按照以往日系电子产业的规律，这本应该成为日系彩电企业竞争力的关键组成部分。过去的几十年，日本企业一直习惯于从设计到生产等各个环节都在企业内部完成。

    日本企业，尤其是电子企业擅长垂直整合。比如，数码相机企业可能既设计制造关键的CCD原件，也设计DSP画质处理CPU，并自己制造这个产品采用的机械部件、光学镜头、和液晶显示屏幕。日本的传统认为，只有掌控关键制造业的每一个链条才能创造出最好的产品：垂直整合还是将制造效率和利润率最大化的法宝。

    通过在相关关键零部件领域的渗入，企业可以减少对外依赖。这种方式可以提升企业的行业竞争力。但是对于日系电子巨头，垂直整合不仅是关乎于效率、利润；也有关产品品质和技术垄断。例如松下鲜有向外出售等离子面板。液晶之父夏普，更是曾经长期坚称绝不向外出售液晶面板。索尼在LCD投影机产业上，更是曾经将销售业绩不错的光阀芯片外销业务“掐死”。

    事实上，在现代电子产业界“逆垂直整合”的例子并不少。比如，全球市值最高的苹果公司专注于软件设计，并不进入硬件制造。比如微软的XBOX游戏机采用英特尔的CPU、以及其他人的许多硬件；而不像索尼PS3那样CPU也要自己设计、光驱也要用索尼BD。再比如，IBM公司拥有power系列CPU产品，但是只用于工业服务器、小型机、巨型机，而不用于曾经的IBM个人电脑。韩国三星能制造硬盘、CPU、内存、液晶显示器，却并没有在全球PC市场取得成功。惠普是全球最重要的打印机企业，但是其打印机机芯很大部分来自于日本伙伴。中国市场销售最好的海信电视也面临面板缺位的产业结构。

    事实说明，垂直整合只是一个企业制造业增效的工具，而且不是一个始终有效的工具，更不是一个企业发展过程中的必须选项。尤其是对于面板这样的产业，终端企业更应具有灵活立场。

彩电业的特种零组件“面板”

    日本3S在面板产业上的执着，是成为今日巨亏的关键原因之一。那么面板业是如何引导3S走向亏损的呢？

    第一，投资巨大。夏普十代线的投资是一个迷，目前没有可靠数据，但是不应低于400亿人民币。而业界投产最多的8.5代线，也往往需要280亿元人民币的巨额投资（例如京东方的8代线）。下一代面板OLED面板线的投入则更为巨大，可参照液晶面板的投资再次翻番。相比之下，等离子面板线的投资似乎更小——这往往是由等离子面板线往往产能更低决定的，如果像松下那样建立千万片为单位的产能，总投资规模则并不低于液晶多少。

    巨大的投资规模使得小型企业无力投资。有能力投资的企业也会因此背上巨额的债务包袱。例如夏普，目前需要偿还多达3,500亿日圆的短期贷款，而且明年9月将有2,000亿日圆的可转换债到期。这是夏普频频爆出考虑出手各种优势业务的原因——财务自救，急于偿还超过400亿人民币的到期巨额债务。

    不过，也有些巨头可以采用特例的方式完成面板行业的大举投资：三星和LG在07年以前，无论是等离子还是液晶都处于产能阵营的弱势地位，但是现在去成为全球霸主。关键因素就在于二者除了彩电、面板之外还拥有海量其他业务。尤其是三星的巨大投资实力足以让其承受任何可能的投资压力和风险。

    第二，产能巨大。夏普2012年彩电销售目标是800万台，以此计算如果夏普8代线、10代线产能不向外释放，开工率则不可能高于50%。一条京东方北京8.5代线按生产32寸液晶面板计算，就已经达到1400万块的产能。而面板企业要实现上下游配套和制备经济性，则需要三条以上的高世代线。

    面板行业的巨大产能使得想实现垂直整合的企业，必须具有同样巨大的终端销售能力。这对于实力弱小的企业，则意味着全产业链的高速扩张，其经营压力可想而知。即便是那些巨头企业，例如松下在遭受了金融危机和日元升值等外部冲击的时候，也难以维持一个庞大的销售量目标。夏普和松下采取的“不向外”输出面板的方式，实际上是锁死了自己。

    第三，先进性难以保持。夏普的液晶、松下的等离子到底比竞争对手好多少呢？在早期，相应技术不成熟的阶段，技术领先者的优势的确明显，但是现在这种优势已经全面丧失。

    索尼、东芝、日立都在大量采用台湾的液晶面板。东芝全球首款3D、4K裸眼电视采用的是友达的屏幕。台湾屏幕也在医疗显示、绘图显示、美术设计显示领域被大量应用，并证明性能品质非常可靠。面板标准化的技术生产，使得不同企业的产品品质差异几乎可以忽略。那些希望在企业内部垂直整合，保持产品品质优势的想法，在这个产业上已经变得很难成立。

    因此，可以看到面板产业相对于日系电子军团此前“垂直整合”的那些零组件产业，具有很大的特殊性。这些特殊性决定了，面板产业更应该成为一个独立的产业。而不是某些企业可以自由驾驭的内部制备的零组件部分。

横向思维：3S自救的唯一出路

    在平板市场上，最成功的品牌是三星：无论是面板还是整机都是世界前列。虽然这一成绩的取得与金融危机下主要对手日系面临日元升值和韩元贬值的货币环境影响巨大，但是更离不开三星对“垂直整合”的独特思考。

    三星彩电面板的兴起是从05年的七代线。这是三星首条高世代线。面对日本和台湾企业的竞争，三星打出的牌是“开放”。大量的出售七代线面板，使得这条生产线快速饱和运转，并赚回了投资成本。对于三星而言，并没有将七代线与彩电销量做硬性关联，而是几乎水平的独立运营管理。此后，三星在面板上还曾与索尼合资建设8代线，而不忌讳二者的竞争关系，大量采购台湾面板、甚至大陆面板，通过外部竞争提升自身面板线的经营水平，并降低彩电产品的成本。2012年，三星更是整合面板业务为统一的独立公司，与三星彩电业务分开运行，力求产业的独立性。

    都是彩电企业发展面板线，但是三星和夏普、松下的思路完全不同：一个开放、一个封闭——这种开放性使得三星的面板线满产水平、投资回收速度明显提升。作为后起者，无论三星的思维是不是被“逼出来”的，这都反映了面板不适合“垂直整合”的规律。

    事实上，“垄断”是竞争的结果，而不应该是竞争的原因。日本面板业的错误就在于将面板垂直整合在了内部，失去了面板的外部市场，更不让面板参与外部竞争。他们用先验的、人为制造的“垄断”，代替了竞争的过程。所以这导致看似提升竞争力、并自我产业保护的策略，不仅没有发挥出应有的价值，最终害了自己、成全了别人。

    2012年3月，有消息表明鸿海正在就持有夏普9.9%的股份以及50%的十代线权益进行交易——虽然此次交易目前还面临很多变数，甚至夭折的危险。但是与夏普向苹果提供IPAD面板结合起来，足以发现，夏普面板业正在从夏普彩电的幕后走向前台，并成为独立运营的业务主体，自由参与面板行业的全球竞争。

    索尼的变化则是不在追求制造商的角色，以及制造环节的控制权。通过提升代工产品比例，利用全球市场资源和横向合作的机制，解决上游配套问题，并最大限度发挥自己品牌和产品设计的优势，力争快速扭亏。同样的思路已经被东芝和飞利浦等很多企业采用。

    将面板看成一个独立的产业而不是上游的可以垂直整合的零组件已经成为行业共识。例如，TCL主导的深圳华星光电，在名字上一开始就没有打上“TCL”的标志。这家企业除了供应TCL液晶面板之外，也出口液晶面板，甚至供应给全球彩电巨头三星。

    事实上，彩电产业崭新的横向思维方式不仅在日系产业界、韩国产业界盛行，在面板产业上盛行，更已经开始渗透到整机产业。这就是代工的兴起。TCL为东芝代工，鸿海为苹果代工，冠捷是全球最大的彩电和显示产品代工企业——面板是一个横向产业，TV整机是另一个横向，营销则是又一个横向产业：所以，康佳和长虹的电视机也是别人代工的产品。彩电业的横向解构和重构，已经代替上游链的关键性重组作用，成为决定彩电业未来的真正“规律”。

    因此，跳出垂直整合的怪圈，把握数字时代液晶面板和彩电整机产业的规律，学会全球化的分工合作，是日系3S从亏损中重新崛起的关键和唯一出路。

    总结：

    无论是横向的思维、还是垂直的整合、或者规模扩张的竞争，都需要审时度势：需要把握不同产业的不同规律、同一产业不同时期的不同规律；需要把握自己的实力范围、把握产业链延伸的“度”；更需要形成灵活的应对方针、及时发现优势劣势的转化、科学配平发挥优势和弥补劣势的尺度——如果夏普、松下或者索尼，“新3S”们能早一点意识到这些，也许金融危机下的亏损就会少很多，眼下的日子也更好过一些。