彩电的海信“模式”的思考

    垂直整合是战略还是策略

    “创新为经营服务”，而不是为制造而服务：创新的成果未必转变成制造力，才有竞争力。这样的思维以体现在海信彩电的“垂直”策略上。

    早从2005年，海信就着手LED背光源技术的开发。——这个超前的决策在刚开始必然碰壁。不过海信知道“液晶彩电的光源革命是必然的”。而掌握背光源阶段的制程，是彩电企业提升自身利润的关键之一。

    2007年9月，海信靠自己的力量建成了中国电视行业第一条液晶模组生产线。在大尺寸LED液晶电视中，LED背光源可以占到屏成本的40%左右，如果中国企业率先攻克了LED背光源技术的难关，再加上整机电路等方面的一些技术优势，按可控成本比例来看，中国品牌将拥有平板电视整机成本60%左右的自主权：如果整机企业是购买完成背光模组的大尺寸LED背光液晶屏幕，则其成本的8成左右将被上游供应商控制。

    液晶模组，后者较后段模组、光源模组对于企业的市场竞争、成本利润等经济指标的控制的重要性不言而喻。那么，彩电企业是不是应该大举进行背光模组投资呢？

    这里面至少有三个问题：第一能不能买到最够的光源器件——彩电企业多不能自制这种产品；第二能不能买到足够多的“前端屏幕”；第三自制模组究竟能比外购在成本上便宜多少。

    除此之外，彩电企业还得从面板厂家那里学习经验。平板市场刚兴起的时候，彩电企业都是外购模组的模式。这种模式有其好处：生产组织更为灵活便利。面板企业为提升自身利润，也愿意拥有一些后段模组工厂和产能。

    站在这样的基点上分析可以看出，彩电企业实现后段模组完全自己供给似乎具有很大的利益优势，但是也具有一定的风险。因此，海信摆出了这样的一盘棋：从2007年到2009年，海信将投资7亿元人民币分3步完成5条模组生产线的建设。2007年9月19日投产规划的第一步，2008年上半年正式投产第二条生产线，2008年底完成第三条生产线并达到年产150万片的制造能力——小步快跑的方式和落后于海信电视销量规模方式（2009年国内彩电市场销量超过2000万台，海信国内销量则超过300万台，此外海信还有部分产品出口；而且模组产能只不过150万台套）大举化解垂直整合的风险。

    垂直整合：这一项被认为是制造业提升行业控制能力和自身利润水平的法宝。但是，在全球采购的环境下，过分垂直整合未必拥有好处。夏普是典型的液晶领域垂直整合的例子，早起甚至宣称“绝不外售它品牌液晶面板”。但是，在2012年夏普却不得不出售10代液晶面板线的股权给鸿海，进而摆脱连年亏损、为10代线产能寻找东家，并避免10代线“意外死亡”。如果说夏普的垂直整合的失败尤其特殊原因，例如日元的增值。那么就来看看垂直整合被认为成功的例证，韩国三星和LG的情况。

    彩电市场，三星和LG是全球最大的面板厂商，不经拥有巨大的液晶产能，甚至供应等离子面板。但是，二者在面板方面的规划也有其独立特点。例如，LG专门有LGD公司负责面板业务；三星也在今年全面切割面板业务为独立公司。同时，二者面板的总销量更是远大于其彩电产品的销量。三星曾经是索尼最大的面板供应商。——事实上，韩元贬值背景托起的韩国平板彩电的成功的背后，不是垂直整合的一股力量；更包括LG和三星两者在面板上“横向”发展，不惧外售的独立精神。

    在液晶模组，甚至更上游的芯片、液晶面板方面，海信深谙“垂直整合”、“横向拓展”、“利用市场内外资源”的平衡之术。这就如同面板企业不会不做后段模组，也不会完全包办后段模组的思维：这是一种风险均衡术。体现了海信在经营过程中，对教条式的利润的科学灵活应用，在战略和策略之中的科学平衡。模组产能落后整机一定数量级，并外采部分模组，利用自身模组能力提升外采议价能力，不做内部制造环节的强制“包办婚姻”，始终保持市场机制下的竞争力。