彩电的海信“模式”的思考

面向制造还是面向经营

    国内彩电市场进入平板时代以来，市场格局出现了一系列的转变。大浪淘沙一般的市场转折，创造了无数市场奇迹。其中，最耀眼的莫过于海信彩电在平板时代的成功。

    连续九年国内市场销售额、销售量、均价市场领先；利润水平也显著高于国内其他品牌：2012年上半年，国内彩电市场平均净利润维持在2-3%之间，而海信电器，2011年一季度净利润率为5.28%， 2012年同期这一数据则位于6.28%。

    从关键的经营指标来看，在国内彩电市场，海信在本土品牌中处于领先位置。即便与外资巨头比较，海信也处于第一阵营。在主流市场品牌（销量市场占有率超过5%的品牌）中仅是在销售净利润水平上显著落后于大尺寸占主导的三星，以及索尼和夏普三家。

    在平板电视市场崛起的过程中，海信缘何能够百战不殆，从CRT时代并不靠前的品牌，一跃成为液晶时代的主导者之一，并成为即便是外资巨头也必须正视的行业对手呢？

    现在，国内产业界有种说法，叫做“有中国制造到中国创造的转型”。很多企业，尤其是彩电这样的科技电子企业，包括海信都愿意将自己标榜为“创新型制造企业”。

    这种创新驱动制造，制造向创新转型的意识并没有错，也非常适合世界第一工业大国，中国这种工业制造力大而不强的实际：事实上，我们的彩电产业占据全球40%的整机制备能力，但是却在核心配件面板上的自主供给力不足半数，核心器件面板的制造设备的自主率更是极低。

    但是，对于一个身处行业内部的企业而言，制造也罢、创造也罢，都不应该被认为是这个企业的“本质”和“目标”。因为，企业的目的主要在于“盈利”，实现股东资产（软资产、硬资产、有形资产、无形资产的增值）。只有企业在合法的条件下，去实现上述目的，才是完成企业的本质使命。

    海信2005年6月24日，国内首款自主设计研发的高清晰、高画质数字视频媒体处理芯片与应用成果高票通过信息产业部组织的权威鉴定：其结构设计与关键算法设计等达到国际先进水平。从市场前景上，这款被称作“信芯”的产品将可以应用到数字高清彩电上，并完全替代国外同类产品。此时，距离海信第一次明确提出涉足芯片的1999年已经5年过去了。

    信芯的诞生让海信在芯片业有了立足之地，但是接下来的市场策略却是一个大问题，业界的分析姑且可归纳为三个方向：第一，最大芯片产业，成为一家芯片设计和供应商；第二，即便不成为芯片供应商，也要构建满足自己的需求；第三，只是作为一种能力进行维护并不断提升。

    三种选择中第一第二中无疑会“让企业暂时光鲜耀眼”，但是风险也巨大。因为国际芯片巨头在这一领域的积累和投入无计其数。仅凭着一个世界领先的产品就可能超越国际同行多年的积累是不现实的。因此，海信采用了第三种方式：一方面继续研发信芯二代产品，保持芯片设计团队和能力；同时也自主采用一些信芯产品，实现研发投入的产品回馈；另一方面则大力利用已有的产业能力压低外购芯片的价格、提升外购新品的水平，曲线实现信芯产品的市场价值。

    在信芯这个产品上，海信的做法充分体现了以“经营为中心”的企业本质，而不是单纯为创新而创新，为制造而制造。一个被业内最高风险的半导体设计行业的投入变成了零分险和绝对受益。

垂直整合是战略还是策略

    “创新为经营服务”，而不是为制造而服务：创新的成果未必转变成制造力，才有竞争力。这样的思维以体现在海信彩电的“垂直”策略上。

    早从2005年，海信就着手LED背光源技术的开发。——这个超前的决策在刚开始必然碰壁。不过海信知道“液晶彩电的光源革命是必然的”。而掌握背光源阶段的制程，是彩电企业提升自身利润的关键之一。

    2007年9月，海信靠自己的力量建成了中国电视行业第一条液晶模组生产线。在大尺寸LED液晶电视中，LED背光源可以占到屏成本的40%左右，如果中国企业率先攻克了LED背光源技术的难关，再加上整机电路等方面的一些技术优势，按可控成本比例来看，中国品牌将拥有平板电视整机成本60%左右的自主权：如果整机企业是购买完成背光模组的大尺寸LED背光液晶屏幕，则其成本的8成左右将被上游供应商控制。

    液晶模组，后者较后段模组、光源模组对于企业的市场竞争、成本利润等经济指标的控制的重要性不言而喻。那么，彩电企业是不是应该大举进行背光模组投资呢？

    这里面至少有三个问题：第一能不能买到最够的光源器件——彩电企业多不能自制这种产品；第二能不能买到足够多的“前端屏幕”；第三自制模组究竟能比外购在成本上便宜多少。

    除此之外，彩电企业还得从面板厂家那里学习经验。平板市场刚兴起的时候，彩电企业都是外购模组的模式。这种模式有其好处：生产组织更为灵活便利。面板企业为提升自身利润，也愿意拥有一些后段模组工厂和产能。

    站在这样的基点上分析可以看出，彩电企业实现后段模组完全自己供给似乎具有很大的利益优势，但是也具有一定的风险。因此，海信摆出了这样的一盘棋：从2007年到2009年，海信将投资7亿元人民币分3步完成5条模组生产线的建设。2007年9月19日投产规划的第一步，2008年上半年正式投产第二条生产线，2008年底完成第三条生产线并达到年产150万片的制造能力——小步快跑的方式和落后于海信电视销量规模方式（2009年国内彩电市场销量超过2000万台，海信国内销量则超过300万台，此外海信还有部分产品出口；而且模组产能只不过150万台套）大举化解垂直整合的风险。

    垂直整合：这一项被认为是制造业提升行业控制能力和自身利润水平的法宝。但是，在全球采购的环境下，过分垂直整合未必拥有好处。夏普是典型的液晶领域垂直整合的例子，早起甚至宣称“绝不外售它品牌液晶面板”。但是，在2012年夏普却不得不出售10代液晶面板线的股权给鸿海，进而摆脱连年亏损、为10代线产能寻找东家，并避免10代线“意外死亡”。如果说夏普的垂直整合的失败尤其特殊原因，例如日元的增值。那么就来看看垂直整合被认为成功的例证，韩国三星和LG的情况。

    彩电市场，三星和LG是全球最大的面板厂商，不经拥有巨大的液晶产能，甚至供应等离子面板。但是，二者在面板方面的规划也有其独立特点。例如，LG专门有LGD公司负责面板业务；三星也在今年全面切割面板业务为独立公司。同时，二者面板的总销量更是远大于其彩电产品的销量。三星曾经是索尼最大的面板供应商。——事实上，韩元贬值背景托起的韩国平板彩电的成功的背后，不是垂直整合的一股力量；更包括LG和三星两者在面板上“横向”发展，不惧外售的独立精神。

    在液晶模组，甚至更上游的芯片、液晶面板方面，海信深谙“垂直整合”、“横向拓展”、“利用市场内外资源”的平衡之术。这就如同面板企业不会不做后段模组，也不会完全包办后段模组的思维：这是一种风险均衡术。体现了海信在经营过程中，对教条式的利润的科学灵活应用，在战略和策略之中的科学平衡。模组产能落后整机一定数量级，并外采部分模组，利用自身模组能力提升外采议价能力，不做内部制造环节的强制“包办婚姻”，始终保持市场机制下的竞争力。

学会量力而行

    在国内平板彩电时代，海信的第一，尤其是平板市场中后期成长阶段的创新性产品的“第一”荣誉实在不少：第一个芯片设计企业；第一个模组企业；第一个LED模组；率先的LED电视、3D电视和智能电视推广企业……载誉无数！但是，在这些第一的分析中，却可以看到海信往往不愿意提“产量规模第一”，更不提投资规模第一，虽然他持续在国内平板彩电市场处于销量领先地位。

    液晶这个行当，尤其是面对彩电等大尺寸应用的时候，绝对是一个吞钱的产业：京东方一条8.5代线，就耗掉280亿的投资，而实现规模和经济化，至少需要三条这样的生产线。如此巨大的投资，对于国内任何一家彩电企业都是不能承受之重。——如果过程中出了问题，持续亏损，没有大背景、大靠山的企业，很难学习三星在半导体产业上15年连续亏损下的执着的逆向投资精神。

    量力而行、循序渐进，这是企业成长的好策略。海信自身就有着理性和谨慎的基因：信芯并没有向人们期望的那样“大手笔”的投入；模组也是一期期“缓慢”的推进；更对涉足面板谨慎的发表意见……同时，海信收购科龙，TCL收购汤姆逊等本世纪初国内家电业相对艰难的几次快速规模化案例的困难景象，也是令海信不得不更为慎重。

    不可否认，液晶彩电产业已经成为一个规模产业。特别是在智能时代的今天，规模化不可避免。海信自身也认为国内市场主流彩电品牌最终可能减少到3-5家，排头兵销售量市场占比可能上升到2成以上。但是，实现这一过程不可能单纯靠投资的规模，或者在上游市场的冒进实现。

    最终终端产品品牌，海信的核心依然是经营好自己的终端形象，比逐步提升市场占有率，提升海内外市场的规模和效益水平。为此，海信打出的牌是“小规模”投资：收购海外的安卓系统厂商；投资千万元奖励应用开发者；推出ITV产品、丰富消费者的应用；和内容、网络企业频繁接触，合纵连横以求共赢……

    实力所在，就是成功所在；实力之外就是风险和失败，甚至死亡的陷阱。海信的小步快跑十分见真功夫：创新上不落后，但是更不急于求成；企图毕其功于一役，往往是把自己绑上风险的战车！

短板、长板的自我博弈

    木桶理论在今天的经营界颇为流行：一个木桶能装多少水，取决于最短的那块木板。这个理论看起来那么的真实、自然，也被一些企业当做拼命弥补弱势短板的“战略”依据。但是，作为一个聪明人，海信却发明了一种新的装水方式：木桶倾斜放置，放缓短板的负面影响，进而发挥自己的优势长板多装水。

    最典型的例子是，国内彩电企业的核心经营缺陷在于“缺芯少屏”。因此，很多品牌与屏幕或者芯片厂商合作，推出什么“定制”产品。例如，05年某彩电品牌宣称采用三星七代屏提升市场人气；07年开始，某彩电大厂拼命为LGD IPS硬质屏幕做“免费”宣传；07年前后，某彩电企业将遥控器等方面的辅助芯片的突破作为宣传卖点、某彩电品牌大力宣传与台湾一件中低档彩电芯片供应商合作采购的“定制”芯片……

    这些作为看似弥补了自己的短板，但是实际效果却是将自己的短板暴露无疑。让所有都知道了你没有“这个方面的能力”。短期可以炒作出一些销量，但是长期来看却对品牌声誉有着负面影响。

    弥补短板固然是好的战略，但是要在“量力而行”的前提下进行，并取得确实的成绩，方可长期帮助企业在业绩上的提升。否则，画龙添足式的弥补短板，只会留下笑柄。反而，发挥长处，尽可能将自己的长处最大化，恰恰是企业应该采用的策略。

    海信的做法是，把握住彩电终端这个行业的“品牌和品质”营销规律。把信芯方面的成绩尽可能转化成品牌知名度、美誉度；同时在屏幕采购上强调“A+”屏的新概念——你别管我能不能制造屏幕，或者采购谁的屏幕，我的承诺是我采购的是“A+”屏幕，我会给消费者最好的产品。同时，海信严把低端产品线的建设，杜绝价格和品质双低端产品、对于简单冲量的超低端产品市场保持谨慎的进入态度、努力提升市场同价位产品的应用体验、努力推出高于市场需求的高端产品，树立自身的产品科技形象。

    国内彩电市场还是一个自由的成本竞争市场。海信深刻懂得应用市场竞争进行成本风险控制的理念：虽然掌握信芯技术、掌握液晶模组技术，却并不期望建立统一的包干式的制造供给体系；而是在实现自我制造能力的同时，进行积极的社会化、市场化采购，充分利用国内1.2一台彩电制造资源的市场溢价和竞争形成的“低成本趋向”，实现产品品质与成本控制和自身经营目标的统一性。

    海信发挥长处避免短处的经营策略一个重要体现是“LED模组”的建设上：海信是国内较早关注LED模组技术的彩电企业，也是国内彩电企业第一条液晶模组生产线的实际拥有者，但是，在模组建设上，海信却没能拿到规模最大、速度最快的“荣誉”。甚至，2009 年 11 月 27 日,非公开发行股票募集到的约 15 亿元本应用于液晶模组建设的资金，直到现在都还没有用完，同时建设方案也几经调整——这体现了慎重使用仅有的“富裕”资金，谨慎看待产能扩充的收益、和小步快跑的产能成长策略。这有效避免了某些彩电企业投资液晶模组后，采购屏幕不及时或者产能过剩的状况。

总结：变着恒赢

    在企业的经营过程中，任何的条例都是相对性——木桶理论、垂直整合理论、规模理论、创新理论等等，无不需要更具其服务的“企业以营利为中心”这个目的而行变通应用，却不能死板的套用教条理论。

    在过去的七八年内，海信电器彩电事业的成功充分体现了海信自身严谨的行事风格和紧紧围绕经营效益这个中心（而不是一些冠冕堂皇的行业统计数）进行的企业目标。这种“做派”最大的含义在于审视国内彩电业，尤其是平板彩电在全球产业链和分工上，在全球彩电产业发展进程上的落后局面，以及国内彩电业相对国际巨头更为弱小的实力的基础上的“自知之明”。——这也就是海信模式的真谛之一了。

    对于国内每一家彩电企业，现在都面临这转型的机遇和风险：后平板时代残酷价格战、智能电视的拓展、OLED电视的登场，等等不确定因素，必然使得市场的竞争更为复杂化，科学合理的统筹兼顾的稳健型市场策略和经营收益这个核心企业价值的统一就由显得重要。倘若能辩证的应用那些成功的市场理论和经验，则将是一种福气；否则刻板教条的作风，则会葬送所有的前程。即便是已经获得一定成绩的海信，倘若不能确保策略的谨慎可靠、方向的灵活自由，也会面临诸多的风险——这就是海信自己提到的“十年内，国内彩电市场主流品牌将只剩三五家”的风险。

    因此，海信模式不仅要表现为历史上那些科学的决策成功和经验，更表现为针对未来市场为之风云的应变能效。而这种应变灵活性的源泉，就在于统筹的科学分析之后的“风险意识”。今后的海信彩电，也只能是坚持这种变通策略才能恒大恒赢。