2005年，科健、首信、东信、熊猫手机退市；
2008年，联想出售手机业务、夏新卖楼减亏、创维以“2元”出售手机业务80%股权、波导转让联营公司股份……截至目前，国家颁发牌照的第一批、第二批手机厂商几乎全军覆没，除了TCL通讯。
海外并购拯救了TCL通讯。
尽管遭遇全球市场洗牌、本土份额骤减，TCL通讯仍以“孤悬海外”之势，“以外养内”、保持元气，成为国产手机的不死鸟。
是并购带来了健康的海外市场。是“管理正常化”提升了企业的能力。
试水海外销售(2002～2003)
1999年3月，TCL移动通信有限公司(TCL移动)成立。1999～2003年，TCL移动与中国手机市场一起顺风顺水地成长。
此时诺基亚、摩托罗拉等还盘踞在中高端市场，国产手机厂商大多从中低端切入市场。TCL、波导等将销售渠道铺设到三四级城市，避开与跨国巨头直接竞争。由于中低端需求占据市场主体地位，国产手机抓住了发展机会。TCL由此也在2001年成为国产手机厂商的销售冠军。
早在成立伊始，TCL移动就提出了“五个国际化”：研发、生产、销售、资本运作、内部决策和信息管理。到了2002年，随着国内市场竞争逐步加剧，TCL移动决定主动“走出去”。当时主要出于以下考虑：国产手机的生命周期很短，企业要想生存或者很快适应市场变化，必须不断研发换代新产品，但这受制于运营商和政策环境。在此前提下，延长产品生命周期成为替代方案，而在解决这个问题上，国际化在当时是可行的办法，因为在许多海外市场，手机产品的生命周期都比中国要长。
最初，TCL移动首先想到的是把产品直接卖到海外，但很快遭遇挫折。经过反思，TCL认为自己缺乏几个要素：品牌影响力不足；没有打通运营商的营销渠道；国内的终端销售、宣传、渠道管理模式在海外无用武之地；最主要的瓶颈是没有GSM专利，自主品牌难以打入海外市场；而与人协商互免费用，却遭遇既交不起超过销售额五分之一的专利费，不交又招惹法律问题的两难。
2003年海外销售没有进展，但国内仍是TCL乃至国产品牌手机的黄金时期。手机业务是现金牛，先款后货。当年TCL手机销量一度达到约900万部，利润超过10亿元。基于经营理念和资金实力，TCL决定在海外寻找具备专利和运营商渠道的公司，海外并购开始提上议事日程。
选择并购对象(2003.06 ～ 2003.11)
并购策略已定，TCL开始着手筛选潜在的并购对象。不久后相中了西门子、阿尔卡特，它们既有GSM专利，同时手机也非主业，价格也“高攀得起”。西门子手机销量大于阿尔卡特，因此TCL移动首先接洽西门子。但西门子开出了令TCL无法接受的价码，并购一事只能作罢。
2003年7月，TCL集团(2.81,0.01,0.36%,吧)发布了所谓“龙虎计划”，旨在创建具有国际竞争力的世界级企业。2003 年 11 月，阿尔卡特通过荷兰银行向TCL 移动推荐收购其手机部门。在得到新的合作意向后，TCL迅速收集信息，两周之后就派员赴巴黎谈判。
当时，阿尔卡特手机业务正身陷2003年亏损8000万欧元的困境，其CEO公开承诺：2004年底前退出该业务。事实上，TCL并非阿尔卡特第一个谈判对象。因为与LG、摩托罗拉等国际巨鳄无法达成保留员工和品牌的协议，阿尔卡特才转向中国企业。
这似乎是一场不错的婚姻。阿尔卡特拥有技术、品牌和运营商渠道，恰恰能解决当时TCL 独自闯荡海外市场、屡屡碰壁的根本问题。阿尔卡特手机部门拥有核心专利，人员规模小(不足千人)，没有独立生产、制造的体系，双方优势互补(图1)。通过并购，TCL希望借助阿尔卡特的渠道顺利进入欧美市场。
一切看似完美(2003.12 ～2004.08)
“阿尔卡特当时销量1200万部，90%以上不在中国；TCL一年900万部，95%在中国。双方相加有2000万部，与LG当年的销量差别不大，有希望进入第一方阵。”TCL通讯高级副总裁郭爱平是收购的操盘手，据他回忆，“根据当时的市场状况，大家感觉互补性几乎是完美的”。
由于双方合作意愿强烈，加之竞争对手虎视眈眈，TCL 未委托咨询公司开展尽职调查，只派专员进行了业务调查，并聘请摩根士丹利和安永协助谈判。谈判一路进展顺利，双方都认为这是一个双赢的完美结局。
TCL 通讯希望手机业务在本土、海外“两翼齐飞”。尽管意识到老牌外企同意放低身段接受兼并，业务一定不好做，但相信中国人比老外勤奋，通过并购扩大规模、有成本优势，能够以“成本领先战略”解决问题。事实上，这也是TCL多媒体并购汤姆逊彩电业务的出发点。
内外交困(2004.09 ～ 2004.12)
由于市场剧变，“规模扩大-成本降低”的战略遭遇了现实的严峻挑战。据TCL当事人回忆，当时阿尔卡特管理层曾作出预测分析：2004年最后4个月以及2005年第一季度的亏损不会很大；新公司于是把销量2500万部的西门子作为第一个标杆。没想到，刚运作就发现业绩下滑。
原因是多方面的。首先，并购谈判期间，原有员工的积极性受到影响。事实上，早在合资公司未正式营业前，双方就开始合作，但不仅没有产生协同效应，反而由于责任不清影响到士气。兼并期间外方工程师心神不定，激励和培训难以发挥作用。部分产品开发未按时完成；按时完成的，成本控制、出货时间也比预计要差。新产品性价比不高、毛利率不升反降。
此外，人力成本问题也随之暴露。合资初期，仅单个法方人员的工资成本就高达中方人员的10倍。到2004年底，TCL通讯每增加一名员工就要增加52万港元的费用。
TCL通讯原本以为可用国内产品来填补空缺。没想到涉及的海外运营商却有定制和很强的互联互通的要求。
而导致业绩下滑的外部原因则是，诺基亚大幅降价、联发科推动山寨机侵蚀中低端市场，恰好都始于合资公司运营之际。2004年9月，诺基亚在全球展开了前所未有的大降价，部分型号降幅超过30%。低价竞争之下，合资公司营收大面积滑坡。
祸不单行。海外市场失利的同时，自认为是“坚固堡垒”的国内市场业绩也大幅滑坡。2004年上半年的手机元器件短缺对本土企业造成很大影响。与此同时，2003年联发科(MTK)的集成模式日趋成熟、芯片开始量产出货，2004年下半年，山寨机批量上市，第四季度的TCL、波导在中低端市场骤然感受压力。
面对跨国巨头和山寨机的夹攻，TCL在GSM市场的份额从第一季度的8.54%降到第四季度的6.52%。
内外交困，两家公司双双滑入了亏损状态，2004年亏损2.24亿港元。2004年12月，由于后院起火、销售队伍不稳，TCL通讯CEO万明坚因此下课，此时距离合资公司运营才四4个月。手机业务在海外、本土市场腹背受敌，触发了2005年TCL通讯的战略重组。
“瘦身”重组(2005.01 ～ 2005.05)
2005年1月，重返TCL 的刘飞入主合资公司。同月，李东生召集高管开会，表示国内业务肯定不能再支持合资公司，安抚大家捏紧手头现金，好自为之。
T&A(TCL和阿尔卡特合资建立的T&A移动电话有限公司)不是聚宝盆，国内市场的崩盘更为严重。原本的“防火墙”是基于国内业务良好的假设，现在这一假设荡然无存，原本想入股的PE也放弃了。当时，TCL 集团就未来如何脱困有两种意见：其一主张缩小手机业务，努力盈利；另一种则主张做大规模，吸引新的投资者。最终李东生还是决定：缩小规模，锁定大运营商，生产自救。此时的TCL已不再追求进入“第一方阵”，而是确保现金为王，盈利第一。
当时T&A在法国有400多的永久性员工、200多名合同工。按照紧缩路线，人员安置成为最头痛的问题。法国的法律、政府和工会对企业裁员十分苛刻，永久性员工裁员成本动辄要赔足两年工资。幸好通过钻研法律条文，TCL“帮助”阿尔卡特发现其有“召回”一批员工的义务，最终合资公司分阶段清退了360名员工，成功瘦身。海外员工从500多人降到200多人，当时T&A主要保留精干的研发、销售和管理人员，仅此一项每月节约成本4000万元人民币。
面对已经了结的交易，谁也不愿再拿出资源。但TCL依旧不愿放弃，提出“关键性的预测(2004年小亏、2005年开始盈利)是阿尔卡特管理层做的，它必须对此负责”。几轮协商的结果是，阿尔卡特不得已再付2000万欧元予以补偿。
2005年5月，通过资本重组，合资双方提前落实了2004年约定的换股协议，T&A成为TCL通讯的全资子公司，阿尔卡特成为持有TCL通讯4.8%股份的“公众股东”。
整合资源(2005.06～2006.03)
2005年前两个季度，根据港股公告，TCL通讯分别亏损3.86亿港元、4.68亿港元。第三、第四季度，继续亏损4.60亿港元、2.95亿港元。2005年TCL通讯的国内业务亏损超过10亿元，把2003年的丰厚收益基本还了出去。2005年12月，TCL通讯的账上只剩4000万元人民币。2006年，TCL通讯通过三笔融资，筹集资金共7亿元，为整合重组、扭亏为盈做了迟到的财务准备。
与此同时，海外、本土业务合并之后，整合了TCL与阿尔卡特两条线的采购、制造以及销售渠道，而通过市场、技术层面的整合措施，TCL通讯渐渐实现了研发、生产、供应链的一体化。
调整产品定位：2005年下半年，TCL通讯明确了产品定位，精简产品线，集中资源聚焦跨国巨头较少涉足的中低端市场。定位中低端有现实因素，最早成功的外销产品是一款低端手机，成为后续研发的基础。
优化开发流程：掌握阿尔卡特的项目开发流程，大大缩短了开发周期，降低了研发成本。
整合制造体系：原先合资公司生产委托伟创力，重组后在惠州建立了全球制造基地。
整合销售网络：新公司整合了阿尔卡特和TCL的销售网络，营运费用得到控制。
研发从欧洲回到本土之后，降低了成本，提高了节奏。原先开发一款高端手机要花1000万欧元，历时18个月，而经过整合，目前TCL通讯开发一款低端手机只需100万美元，加上中国工程师肯加班，研发周期也缩短至9个月～11个月。
按照流程办事已成为TCL通讯员工的准则。从研发到制造每一个环节都严格遵守流程。质量控制体现了企业的技术水平。通过掌握阿尔卡特的流程控制、质量控制体系，对每一步进行量化管控，虽然没有发生“革命”，也把品质控制提升到一流水准。通过“品质锻造”工程，TCL通讯“新购用户满意度”高出行业平均水平近8个百分点。
国际化全方位地提升了企业的生产能力。早在惠州工厂供货初期，仅把产品放入集装箱运输就曾出过几次问题。而今，惠州工厂已具备了国际产品供应链的能力，库存从60多天缩短到30多天。
海外市场持续盈利(2006.04 ～ 2008.09)
比起多媒体业务，TCL手机业务更早走出亏损泥潭。2005年第四季度，全新产品分批上市，改善了毛利率，海外业务迅速盈利。全球业务2006年第一季度亏损7700万港元，第二季度首次获得盈利港币600万港元，从此进入持续盈利。截至2008年第三季度，TCL通讯连续10个季度盈利。
持续盈利依靠的是海外业务，与海外并购密切相关。2005年TCL通讯手机销量1089万部，海外市场贡献750万部；2006年、2007年分别销售约1200万部，海外市场连续两年销量约1000万部。2007年10月，TCL通讯与阿尔卡特续签合作协议，将TCL通讯独家拥有阿尔卡特手机品牌的全球使用权延长到2024年。
创新要学三星，运营、成本控制要学诺基亚。按照核心竞争力的目标，TCL通讯做到了“成本控制”(降低收支平衡点，保持较高毛利率)。但客观地说，在“产品差异化”和“速度”(提升研发、生产和配送环节的效率)上，TCL通讯还没有形成优势。
海外业务持续盈利，全球化销售渠道是重要原因。TCL通讯继承了阿尔卡特渠道网络，与Vodafone、Orange、Telefonica等30多家运营商建立了稳定合作关系，在墨西哥成立组装厂，在欧洲、中东与非洲�表现活跃。在欧洲、中东与非洲，以及拉美、印度、南亚等地表现活跃。而今，华为、中兴已经变成了TCL通讯海外征战的竞争对手，当前战局犬牙交错，2004年那场并购已埋下伏笔。
TCL通讯与阿尔卡特合资全过程
2004年1月15日，双方举行第一次面对面会议，开始构想合资模式；
2004年2月底，阿尔卡特作出让步，同意将手机部门作价为零；
2004年3月25日，双方签署不可撤销的框架协议MOU(谅解备忘录)；
2004年4月，TCL移动通信重组，以“TCL通讯”名义申请在港上市；
2004年6月18日，双方订立《股份认购协议》。阿尔卡特以手机业务相关资产、权益和债务及4500万欧元现金投入合资公司，认购45%的股份；TCL通讯投入5500万欧元现金，认购其余55%的股份，并有权提名7名董事中的4名；并约定：4年后阿尔卡特可以出售其股份；5年后TCL通讯可以要求阿尔卡特退出。
关于品牌、知识产权、销售网络的协议内容如下：品牌：合作期限为10年。从2004年9月1日起，头7年免费使用阿尔卡特的手机品牌；7年后的3年缴纳净销售额1%的品牌费；
知识产权：将2G、2.5G、2.75G用于手机方面的核心专利划归TCL通讯；
销售网络：TCL通讯拥有阿尔卡特手机业务的人员、组织和渠道。
2004年8月，TCL和阿尔卡特合资建立T&A移动电话有限公司(T&A)。
2004年9月1日，T&A按协议正式运作。
2004年9月27日，TCL通讯科技控股有限公司在香港上市(2618.HK)，为TCL集团(000100.CH)控股公司，全球总部设在深圳。
为了以防万一，TCL设置了数道“防火墙”：TCL通讯手上大约有20亿元现金，仅投入5500万欧元参与海外市场；利润丰厚的国内市场业务保持独立；TCL通讯在港上市，作好了为合资公司输血的准备。还有一个PE希望进入合资公司，考虑困难时期由其接盘。
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