企业正常化：TCL三年脱困启示录

文·支维墉 李杨

　　2004年收购法国汤姆逊彩电和阿尔卡特手机，TCL全凭了直觉、经验和雄心壮志，属于典型的“中国式收购”，领军者李东生可谓是充满了“堂吉诃德”式的冒险精神和英雄主义。然而，与之相生相伴的却是近20亿元的巨额亏损和一段生死劫般的自我救赎之路。

　　绝地自救，显然让这家习惯于顺风顺水的企业深味了国际化道路的多舛与艰辛，也在随后的重整中意识到，改革开放初期的爆发式增长，依靠的是中国特殊的市场环境和比较优势，而这一切并不能在海外市场复制。因此，TCL只有以更加谦虚、内省和沉稳的姿态，建立真正的现代企业制度，并不断修炼内功，方有可能脱困并实现持续增长。

　　李东生自大学毕业后就在TCL工作，20世纪80～90年代TCL快速成长为中国最大电话机和电视机制造厂商不光缔造了一个企业的传奇，也成就了李东生在民间企业家中的地位。如果没有那两场大型的国际并购以及之后的跌宕起伏，李东生可能至今都会坚信“事在人为”、“人定胜天”的超自然进化法则。然而如今，他的经营哲学却发生了“质”的改变，在他位于深圳总部十九楼的办公室墙上，悬挂着一幅古雅的书法：顺势明道。其间的微言大义，或许正是李东生在TCL国际化四年后的最深体悟。

　　事实上，TCL所谓的“势”与“道”，已经超越了单个企业的承载。经过改革开放30年突飞猛进式的增长，越来越多的企业都正面临TCL国际化中所出现的行业转型、利润下降、红海竞争等问题。回归到企业发展的正常生态，意味着回归理性和成熟，回归以正常化管理为基石，而不再是一味寻求悬空而超常规的快速扩张，这将成为中国企业的 “大势”。

　　如何实现这一命题呢？让我们走进TCL，翻看被大家忽视或遗忘了的这三年。

　　TCL新局

　　2008年10月8日，上午9点，深圳，天气晴好。

　　TCL位于深圳华侨城的总部人流涌动，底楼大厅张贴的中国女网球员的大幅图像富于动感和活力—TCL是中国女网的赞助商，在网球这个曾被外国垄断的项目上，中国女网已经有所突破和斩获，这似乎也正暗合了TCL走过的国际化旅程：虽然一度山穷水尽，但如今又呈现出柳暗花明的气象。

　　TCL的确变了。

　　销售额反转 2008年，TCL集团(2.81,0.01,0.36%,吧)销售额走出谷底，实现了近年来的首次增长。今年上半年销售额达182.11亿元，同比增长6.93%。而此前该集团却连续3年延续销售额下降态势：从2005年516.75亿元、2006年468.55亿元，一路下滑至2007年的380.79亿元。

　　利润扭亏 TCL集团在2007年实现扭亏，盈利3.1亿元。这是自2004年开始国际化以来的第一次盈利，以前的连续亏损差点导致其被深交所摘牌。在数个业务分支中，2006年TCL通讯率先扭亏，此后进入持续盈利时代，截至2008年第三季度，TCL通讯已连续10个季度盈利。2007年，家电业务、部品业务实现扭亏为盈。今年上半年，曾经在2006年亏损高达30亿人民币的TCL多媒体也开始盈利，2008年上半年实现营业性净利润1.14亿元。

　　海外收入接近半数 目前，海外销售额已经占据TCL集团总销售的半壁江山。今年上半年，TCL集团国内实现销售收入95.54 亿元，占52.46%，海外实现销售收入86.57 亿元，占47.54%。其中TCL通讯更是有90%以上的业务来自海外市场。而在2004年之前，海外销售收入只占TCL集团总销售额的很小一部分。

　　人力资源国际化 在海外人才的使用上，TCL集团目前5万多员工，其中外国员工超过10%。高管团队中，50%左右是外国人。以TCL通讯为例，当前在30位高管组成的核心管理团队中，本土、北美、欧洲背景的大约各占三分之一。而在2004年之前，这家企业几乎全是中国面孔。

　　业务架构重建 2007年TCL出售了电脑业务和低压电器业务，并对部品产业进行了重组。藉此，TCL确立了“四大产业集团”和“两个业务群”的新业务架构。

　　研发基地全球化 如今TCL的研发中心分布于法国，中国的上海、深圳和成都，其中包括上海的手机研发中心、深圳的多媒体研发中心、法国的工业设计中心等。以TCL通讯为例，TCL通讯不仅拥有了GSM核心专利，还是全球仅7家拥有2G、2.5G和2.75G核心专利的企业。同时，它还获得了锁卡、协议栈等超出GSM和GPRS技术标准的运营商定制技术。当前TCL通讯是唯一能在国内完成设计、达到欧洲运营商标准、有较宽的产品线的国内厂商。当年与TCL同台竞技的国产手机基本销声匿迹，TCL手机却还活着。它因为获得阿尔卡特的国际销售渠道得以进入国际市场，从而弥补了国内市场的一蹶不振。更为重要的是，因为继承了阿尔卡特的质量管理和研发体系，手机质量也有了保障。

　　三年大手术

　　上述变化都是企业的外在呈现，其背后倚赖的则是企业内部的持续变革。

　　资金链安全阀 如今的实体经济衰退令诸多企业感受到了现金流压力，TCL却预先有了谋划。根据公开资料，TCL多媒体的现金和银行结余在今年前9个月里增加了10.35亿港元，达到21.3亿港币元，流动比率113%，现金流充裕。TCL多媒体于今年6月提前赎回了1.4亿美元可转债，公司不再有任何债务负担；TCL通讯也于今年9月接受部分债券持有人的出价，以1129.5万美元的价格赎回面值为1300万美元的可转换债券。这些都将有利于在萧条年份减少负债、降低利息费用，为过冬作好准备。

　　其实，四年前的国际化之旅已经提前给TCL上了最生动一课：现金为王。这才有了今日的未雨绸缪。2005年和2006年，TCL通讯和TCL多媒体都曾先后面临现金流枯竭而崩盘的危局。当时的TCL守住了两条底线：力保现金流，坚持不破产。为保现金流，TTE裁员450人，T&A裁员300人，并且通过谈判再次获得汤姆逊和阿尔卡特各2000万欧元的支持，同时通过在资本市场的数次融资，暂时度过了难关。

　　人力资源保障 从2006年起，TCL集团开始着手构建系统的人力资源管理体系。2006年最困难的时候李东生亲自撰文《鹰的重生》，回顾国际化道路，鼓励员工不放弃。人才培训计划以“鹰”命名，按员工等级分为：雄鹰计划、精鹰计划、飞鹰计划和雏鹰工程。整个培训计划耗费最多资源的是“精鹰计划”， TCL集团将此称为“赢在中层”。该计划一年的培养名额为100名各子公司和部门的中层人员，目的是培养未来的高层管理人员，约有35%左右的“精鹰”在结业后获得了提拔。

　　除了内部人力提升，李东生一直努力寻觅外部的国际化高端人才，于2007年邀请曾经成功带领飞利浦DVD扭亏并成为全球第一的梁耀荣加盟TCL多媒体，由梁发端，多位有着跨国运作经验与能力的高管陆续加盟TCL，新的薪酬激励和绩效考评体系也开始植入。

　　业务流程再造 在快速的液晶平板电视市场，利润已经十分微薄，供应链缩短几天，可能就意味着多几个百分点的毛利润。今年TCL多媒体成功扭亏，正是供应链管理和业务流程再造的效应开始初步显现的结果。

　　早在2006年10月进行的欧洲业务区重组，TCL就尝试了产品零库存和订单式生产，将原来的“工厂—仓库—经销商”构成的链条简化为“工厂—经销商”的端到端供应，大大缩减时间。重组之后80位员工分散在欧洲、香港、深圳，前端是销售人员，后端的财务、人事、售后服务等支持部门统一集中在深圳总部，号称“无边界集中”，大幅减少运营开支。曾经年度亏损高达26亿元的欧洲业务区依靠这一模式得以扭亏。

　　在最困难的2006年，TCL集团虽然亏损接近20亿元，但经营现金流却是正数，为11.3亿元，而2005年这一数字为-20.4亿元。“这表明我们在提高经营效率和经营业绩方面还在持续不断地努力。”李东生说。2007年9月原飞利浦DVD业务负责人梁耀荣成为TCL多媒体CEO后，进一步加强供应链管理、毛利润管理和成本透明化等流程，在6个月内将TCL多媒体的供应链管理水平提升到国内领先水平。

　　重塑企业文化和品牌形象 在企业文化上，TCL开始走出草莽时代，逐渐摆脱早年太过一帆风顺所造成的英雄主义和粗放风格，沉淀出理智和审慎。2007 年5月，TCL重新发布了诠释其名字的新的品牌战略：创意感动生活—The Creative Life， 而不再是过去的“今日中国雄狮—Today China Lion”，同时明确了企业发展目标：通过不断提升企业的国际化经营能力，建立自有知识产权的技术优势，成为受人尊敬的、最具创新能力的全球领先企业。

　　国际化风险与管理正常化

　　2003年9月，李东生在中欧国际工商学院演讲，纵谈国际化战略，他绝对有资格：1996年注资香港陆氏集团的蛇口彩电基地，收购其越南彩电厂，18个月扭亏为盈；1997年拿下河南美乐，之后购得内蒙彩虹，兼并无锡宏美，并购乐华；在欧洲，对激活德国施耐德也颇有心得。

　　然而，其后的两大并购，却让TCL差点从先驱成为先烈：TCL彩电业务遭遇了并购整合、显像管彩电市场饱和、平板电视供应链调整、押宝DLP背投失败，足足四个低潮叠加；手机业务也面临跨国巨头杀价血拼、山寨机崛起的夹攻，海外、本土市场腹背受敌。

　　TCL不该国际化吗？海外并购战略无可厚非,来自科尔尼公司的实证研究，所有产业都是全球性的，企业必须持续扩张。按照产业演进阶段理论，这个世界没有什么安全的“缝隙市场(niche market)”，缝隙市场厂商会在“集聚阶段(Focus Stage)”与“平衡和联盟阶段(Balance and Alliance Stage)”被兼并。

　　无论是面临市场饱和的显像管彩电巨头，还是低端手机方阵中的新锐，为了跨越贸易、知识产权的门槛，TCL都有足够理由居安思危、主动出击。因并购而深陷巨亏，主要还是勇气、经验和渴望有余，风险意识、战略判断、运营管理能力不足。

　　进军海外是“成本正常化”的过程，而非“成本领先战略”。中国企业的发展壮大多依靠规模效应和成本优势，走出国门后，不能只简单推算企业的成本领先优势，而忽视了变量。法律环境导致的资源配置低效，整合阶段员工、文化、产品转型，核心团队战略思想和管理能力，供应链整合和架构重组……都可能推高成本，降低利润甚至营收，让企业难以翻身。

　　尽量避免押宝，小心为“核心技术”所伤。 TCL对缺乏核心技术有切身之痛，汤姆逊DLP背投核心技术、阿尔卡特高端手机研发的吸引力不言自明。但是，对尖端技术“站队”有巨大风险，歌德有言：“一旦系错了第一个纽扣，你就不可能扣好其他的纽扣。”在实战中，DLP背投败给液晶、等离子；阿尔卡特高端手机需要大笔资金研发、推广、试错，也是家底微薄的TCL供不起的，最终只好双双放弃。

　　淡化海外并购的语境，TCL三年多来的经历是环境剧变刺激其“管理正常化”的结果。面对危局，TCL主动变革，通过“管理正常化”自救，最终走上恢复性增长之路。

　　2004年的惠州工厂产品90%以上供应国内，经过培训和改造，已经变成90%产品供应海外，出口手机返修率不到3%，部分产品不到1%，远低于国际标准。TCL通讯对健康的理解是：胜任的管理团队、高效的运营体系、基础的产品研发体系、稳健的销售体系、充足的财务资源、国际化的企业文化。TCL多媒体的管理提升之道与TCL通讯如出一辙。

　　没有华丽的增长曲线，不依托明星产品和明星领导人，TCL在平实外表下脱胎换骨。从彩电精益供应链到手机战略管理流程，从库存周转到应收账款管理，不断提升管理能力。

　　在集团层面，2007年扭亏以来，从经营管理型转变为投资控股型，聚焦主业、贴近市场，全球经营业务架构和布局逐步完成，全球供应链改造、关键流程再造，精益化管理带来运营效率的稳健提升。

　　企业正常化

　　TCL不仅是国际化的先行者，更是全球化背景下“管理正常化”的先行者。

　　中国经济已经增长了30年，几番整顿、宏观调控从未像今天这样寒风凛冽。走惯了顺境的企业如同两大并购前的TCL，连年盈利、意气风发，不知天下何事不可为。但是，多数企业增长模式简单、利润微薄，仅因汇率调整就可能被打入亏损、停工乃至破产的境地。眼下困难日增，从往昔顺境增长骤变为失常发挥，危机堪比当初TCL彩电的“四个低潮叠加”和TCL手机“海外本土腹背受敌”。

　　TCL 是本土企业命运的缩写。超常增长阶段已经被历史性终结，面对劳动力、土地、大宗商品、资金成本、环境成本等投入品价格改革，企业转型与升级不可避免。对本土企业尤其是明星企业来说，往昔支撑粗放式超常增长的因素将不复存在。

　　企业正常化对于当下的许多中国企业而言，是求新、求变之道。善于应变的一流企业有七个标准：公认成功，国际化程度高，专业化，整合价值链，独特的盈利模式，恒定的管理模式，学习与成长的理念和习惯。“与可以应对变化的企业相比，中国企业在全员劳动生产率、精细管理、研发能力、顾客的成长性、信息化等五个指标上的差距较大。”华南理工大学陈春花教授认为，“进一步分析显示，落后的根本原因就在于管理。”

　　全员劳动生产率低，是因为强调规模，忽视效率；精细化管理水平低，是因为只单纯强调市场，而不是整体运作优势；研发能力低，因为研发机制固化，创新制度落后；顾客成长性低，是因为无顾客导向的组织设计；信息化水平低，是因为忽视信息化应用，数据库不健全。

　　一个“正常化”的企业应该是这样的:它按照市场型企业的规律来运作，除了有正确的愿景、持续而灵活的战略、健康的公司治理结构、可以胜任而能学习进步的团队、安全的资金链、完备的管理制度，还有科学的决策机制、有效的风险防范机制、持续完善的企业文化和对股东和社会的责任承担等。这些在西方100多年的管理学科面前，都是一些ABC的常识，然而却是中国企业必须攀爬的台阶。

　　中国企业应以时艰为契机，走上“管理正常化”的正道。管理正常了，企业健康了，逆境求生才真正有了坚实的基础。

　　TCL便是明证。