企业正常化：TCL三年脱困启示录

　　TCL多媒体的戏剧化工厂变迁，折射出的是多数中国民间企业在完成了草莽英雄时代爆发式的疯长后，重新回归理性现代企业制度的必然规律，即从传统的成本领先优势向供应链为王转型。

　　文·支维墉

　　现在回头看来，2003年李东生的决策冒了非常大的风险。事实上，2004～2008年，占据集团销售额60%的TCL多媒体所完成的惊险一跃—从收购，到巨亏，再到扭亏为盈—恰恰证明了这一点。大风险一度给TCL带来了巨大问题，但现在，李东生却可以笑着回顾这段经历。

　　TCL多媒体的戏剧化变迁，折射出的是多数中国民间企业在完成了草莽英雄时代爆发式的疯长后，重新回归理性的现代企业制度的必然规律。这也意味着，这一类型企业的“正常化”转型，将成为中国商业真正走向成熟和繁荣的另一个契机。

　　低价策略的宿命

　　2004年，TCL多媒体对法国汤姆逊的收购可谓时运不济，一方面要整合汤姆逊这样一家机构臃肿、跟不上潮流的法国老企业，另一方面又恰好遭遇世界电视产业从显像管时代向液晶平板时代的急剧转型。腹背受敌的TCL多媒体在2005年、2006年连续出现巨幅亏损，一度力不能支。

　　然后，2008年上半年，TCL多媒体的生存问题忽然有了转机：不仅起死回生，而且实现了扭亏为盈。这一过程如今成为中国消费类电子产业界的又一个奇迹。然而李东生认为，TCL最大的收获并不仅仅是那个变为正数的利润值，其更高的价值在于从粗放式成本管理到精益化生产模式的转型。

　　根据TCL刚刚公布的第三季度季报，与2007年相比，该公司成品库存的周转天数从40天下降至34天，应收账款周转从63天降到了56天—这些数据都处于行业前茅水平。从一个濒临崩溃的企业一跃变为一个强势的供应链管理“鼓吹”者，TCL多媒体究竟发生了怎样的变化？

　　如今的李东生坦言，当年TCL对成本管理的理解是粗放的，认为所谓成本管理就是与中国的低价零部件、便宜劳动力直接画等号。正因如此，当2003年底TCL开始考虑收购法国汤姆逊时，其所聘请的两家咨询公司—波士顿和摩根士丹利就曾对这一并购表示“不看好”或“中立”态度。然而，机构的保留意见以及收购本身的高风险性，并没有成为劝阻李东生及由其主导的董事会放弃收购的充分理由。李东生事后承认，当时支持并购决策的最重要因素之一，正是因为集团对复制所谓中国式的成本管理充满信心。而在TTE(TCL汤姆逊合资公司)成立之初，时任CEO的赵忠尧在接受采访时的观点也印证了这一点。他曾表示：“通过规模效应、成本控制、研发共享、降低原料价格，我们的团队很有信心实现扭亏。”

　　事实上，TCL在2004年合资企业成立后不久便开始着手压缩成本。根据2003年的数据，在汤姆逊总亏损的1.3亿欧元之中，北美地区超过1亿美元，欧洲地区的亏损当时只有300万欧元，于是TCL想当然地把扭亏重点放在北美地区。采取的成本缩减手段包括零部件中国化生产、BIC(Best In Cost)、NAC(North America Cost-down)等缩减成本计划，核心要义就是加大TTE在华零部件的采购。

　　6个月后，TTE中国产零件占比已经达到50%，材料成本降低10%，成本节省了8000万美元。据时任TTE副总裁的阎飞回忆，他们当时一个较大的项目就是把TCL的电视机芯放在汤姆逊的机壳里。“2004年7～8月开始出货，当年做了100多万台，其中平均每台可能省5～6块美元，100万台就是500万～600万美元。”除此之外，TTE还对原汤姆逊的制造工厂进行了合并重组。在这样的努力下，2005年北美的亏损状况已经好于2004年。

　　然而与此同时，TCL很快却发现，整个产业形势正在发生突变：液晶平板电视以暴风骤雨之势席卷欧洲，显像管彩电(CRT)市场份额急速下降。而刚成立的TTE当时却只有CRT和DLP 技术，基于老产品的成本控制战略对于挽救整个企业颓势几乎是杯水车薪。

　　面对这突如其来的变故，公司高层显得措手不及。虽然也跟着上马LCD彩电项目，但很快就发现情况已经完全不在掌控范围：由于占据液晶电视成本70%以上的液晶屏生产线掌握在夏普、三星等少数几个海外公司手中，导致TCL作为后来者极为被动—液晶屏与传统显像管十分不同，它们的价格贬损很快，平均每个季度降价10%以上—当TCL用6～9个月时间来买屏、设计、组装、出货后，却发现三星等企业的同类产品早已投放市场并且主导了几轮降价。为了维持市场份额，TCL的产品不得不跟风降价，这样一来，原本3～5个月后回笼的销售收入甚至无法覆盖几个月前购买液晶屏的成本，亏损随之急剧放大。2005年底，TTE欧洲地区亏损额高达6000万欧元(合6亿元人民币)，这一数字在2006年进一步放大为26亿元人民币，由此，TTE在全球的市场份额也从第一跌落至第四。

　　TCL这时才意识到，平板时代的一切都发生了翻天覆地的变化。不仅是产品本身，整个产业链条都需重新理顺、升级。低成本战略不再是指低价的零部件，其范围也已覆盖到如何进行快速、精确的供应链管理。而早在实施国际化战略之前，包括李东生本人在内，没有人会想到供应链之于成本居然这么重要。

　　摆在企业面前只有一条路：扭亏保命，全面转型。

　　新供应链雏形

　　在李东生的主导下，TCL从2006年10月开始对TTE欧洲地区采取了大规模重组。裁员450人，仅保留30人，为此集团不惜耗资9000万欧元，其中以现金成本实现的就有4500万欧元。

　　2007年3月，重新建立的40人欧洲业务模式开始试运作，当时采取的是销售人员分散在欧洲各地、由深圳总部统一提供财务、售后服务等后台支持的模式，号称“无边界集中”。 现在看来，这种业务模式在当时已经初具快速供应链管理的雏形。主要表现在：

　　首先，从大量库存变为零库存。关闭欧洲地区所有仓库，工厂生产出来的产品马上运到客户手上，大大削减库存时间。在过去，工厂生产出产品后进入中转仓库，再从中转仓库发送到7个分仓库，最后再从各分仓库送到客户手中。这一模式的两个弊端在于：一是物流时间冗长，周转速度缓慢；二是工厂和销售脱节。工厂只顾照单生产，产品源源不断运往仓库，而很多产品不能及时适应市场要求，造成库存积压，反过来导致制造和销售部门失去信任、互相推脱责任。新的欧洲模式把消费者作为供应链的起点，由此依次后推，要求供应链上的零售商、分销商、制造商都密切关注货架上的变化。撤销仓库后，欧洲业务中心的销售部门除按月下达订单外，还必须及时反馈市场变化，倘若市场发生变化，欧洲业务中心还必须及时调配资源，将产品转运到更有利润的市场。

　　其次，采用“二八原则”，将客户规模从原来的3000个削减到50个。其中，前15名客户的采购量占据整个采购总量的80%以上，此举避免了冗余的营销费用。TTE的客户主要集中于法国、意大利、西班牙、东欧和俄罗斯等20多个国家，放弃诸如英国、德国等一些汤姆逊品牌影响力较弱的国家。

　　最后，加强对客户退货的风险管理。过去，TTE对销售人员的考核，以售出量为主要标准，忽视了退货率。据阎飞回忆，他刚接管欧洲业务的那个月，退货一度高达销售总额的10%。由此也让阎飞意识到，对销售人员的考核必须依据其所实现的真正销售额，退货率随后被纳入考核，并形成了没有理由不可退货，如果确因质量问题退货，要么销售商自己留着，公司给予适当补偿；要么发给售后服务商，用作维修的散件的制度。

　　这是一种最为省钱的运营模式，随着这一模式的导入 ，TTE 欧洲业务的运营费用占销售额的比例从过去的21% 骤减至销售额的11%，另外因库存下降和退货大大减少等因素，毛利率很快从9%提高到了17%。在这种情况下，2007 年9 月，欧洲地区终于首次扭亏为盈，并为后续的管理流程转型奠定了实践基础。TCL 接下来的目标，就是将欧洲模式提升、规范、而后放之四海。

　　从供应商的“供应商”到客户的“客户”

　　虽然欧洲业务已经摸索出新型供应链的雏形，但阎飞坦言，“当时只是凭直觉做事，怎么样省钱怎么样来。直到梁先生来了，我们才开始进行系统化、正规化的供应链和流程管理。”

　　阎飞提到的“梁先生”就是现任TCL多媒体CEO的梁耀荣。梁耀荣拥有在飞利浦20多年的高管经验，曾经成功将飞利浦DVD业务扭亏为盈。2007年9月他进入TCL后，首要的任务就是实现供应链管理的精细化。在他的管理下，供应链管理、毛利率管理、运营现金流管理等新名词正式与TTE的流程紧密结合，TTE向现代企业制度转型日渐加速。

　　传统的CRT产业速度慢、库存大、格局稳定，但液晶彩电时代则要求高速度、低库存、低流动资金。重建这一产业链，不仅需要对供应链、流动资金、成本的透明性进行精确管理，而且更要建立与之相适应的一整套规范流程。

　　如今，从巨亏阴影中得以喘息的TCL多媒体，正在梁耀荣的带领下导入从供应商到终端客户的“端到端”式供应链管理。按照阎飞的话说，这是一场“从供应商(液晶屏生产商)的供应商一直管到客户(经销商)的客户”的战役。客户的客户就是消费者，供应商的供应商就是像芯片、玻璃之类元器件供应商。简而言之，就是经销商根据消费者需求下订单，厂家按照订单采购并生产，生产后直接发货。

　　为了达到这一目的，梁耀荣要求包括经销商、工厂、上游供货商等供应链的各方能够竭诚合作。“端到端的供应链管理的核心之一在于加快周转速度。在液晶电视产业中，速度是和毛利密切相关的。”梁耀荣解释说，“因为液晶屏的价值贬损非常之快，譬如液晶屏一个月降价5%～10%，平均降价幅度就是7.5%，而液晶屏的价值又占据整机的60%～70%，也就是说，如果液晶电视生产出来后存放30天才卖出去，厂家5%的利润就没了。”

　　“供应链37.5天”计划是眼下TCL正在力推的项目，其目标远低于三星的45天周期。如果能做到，这将意味着在供应链的环节上，TTE可以比三星多出1%左右的毛利。而欧洲地区因为是零库存，所以周转速度更快。欧洲模式和三星比可以省5%。

　　而运营现金流管理则是基于上述供应链的基础之上，尽可能缩小对公司现金的占用，以最高效率使用现金。譬如订单式生产就可以减少不必要的采购、同时缩小库存，从而减少不必要的资金占用。

　　梁耀荣表示，目前TCL多媒体的供应链管理已经是国内厂家中水平最高的几家之一。但如何将不同的流程连接起来，还是他们正在探索的命题。

　　探索跨部门合作

　　要实现精益化生产，除了制度的健全和执行之外，绩效考核制度也成为了当务之急，否则，管理的滞后将不足以支撑制度本身的推进。

　　为此，梁耀荣正在试图建立企业的跨部门合作机制(Cross-functional Cooperation)。梁耀荣认为，企业中的人应该是“目标导向”而非“部门导向”。只有做到各部门的无缝隙合作，供应链的各方才能无间合作，不同的流程才能完美衔接。为此，他主导把跨部门合作纳入TCL多媒体高管的绩效考核指标。

　　对于TCL多媒体的执委会成员、业务执委会成员、总部部门负责人和其他核心经理来说，跨部门合作已成为了重要考核指标，分别占据了其绩效评分的20%、40%和40%。(见图1)

　　今年，TCL与液晶屏生产厂商有了更为密切的合作，与三星合作的液晶模组项目也正在筹建。液晶模组占据价值链中40%左右的比例。虽然自己没有液晶屏生产技术，但液晶模组项目可以捆绑上游生产商，掌握价值链更大的话语权，提高供应链管理效率。

　　液晶平板电视的微利时代已经到来，供应链为王，企业盈利与否，也许只取决于是否能在这条链上争取到多几个百分点的毛利。但从自救保命，开发新的业务模式，到供应链管理强化、流程完善，辅之以绩效考核制度体系等不断随流程需要而调整，TCL多媒体不仅实现了自救，而且也摸索到了一条未来前进的可行道路。

　　TCL多媒体的自救路

　　2003年底，TCL提出“龙虎”计划，希望在2005年实现销售收入700亿元、2010年销售收入1500亿元。

　　随后，TCL以闪电般的速度与汤姆逊合并：2003年8月开始谈判，11月签署MOU(谅解备忘录)，2004年1月正式签署协议，2004年7月TTE(TCL汤姆逊电子合资公司)成立并正式运营。

　　2004年，随着液晶平板电视潮席卷欧洲，传统显像管彩电(CRT)市场份额急速下降，由于刚成立的TTE当时只有CRT和LDP技术，面对市场突变措手不及，亏损随之成倍放大。

　　2005年中期，按照协议，TTE成为TCL全资子公司。随后TCL买下原汤姆逊的销售团队。TCL原本计划通过这个团队拿到欧洲客户订单，但却因为这一600人的销售团队费用高昂、组织结构繁复等因素，导致TTE销售费用高达销售额的23%，高出行业平均水平4%以上。

　　2005年下半年，随着亏损形势越发严重，TTE内部纷争不断加剧。TTE一度聘请麦肯锡参与制定欧洲地区的扭亏计划，但部分削减客户和裁员的改良计划执行后收效甚微。2005年底，欧洲地区亏损6000万欧元。

　　2006年下半年，时任TTE副总裁的阎飞、高管严勇等开始常驻巴黎，全面介入重组事宜。但由于重组方案无法保证资金供应，欧洲区的亏损呈现无法控制状态，TTE在2006年全年亏损总计达到25.96亿人民币。合资神话因此被打破。

　　2006年10月，独力难支的TCL总部对欧洲业务区进行大规模重组，将原来从汤姆逊拿到的销售团队基本裁掉，关闭所有欧洲仓库，裁员450人，整个重组耗资9000万欧元，其中现金成本4500万欧元。

　　2007年3月，仅剩下40个人的欧洲业务模式开始试运作，采取销售人员分散欧洲、深圳总部统一提供财务、售后服务等后台支持的模式，这种业务模式成为快速供应链管理的雏形。

　　2007年9月，TTE欧洲地区终于止住亏损。2007年9月梁耀荣成为TCL多媒体新任CEO，着力推进供应链管理的精细化。在他的管理下，供应链管理、毛利率管理、运营现金流管理等新名词正式与TTE的流程紧密结合，TTE向现代企业制度转型日渐加速。

　　2008年上半年，扣除非经常性损益后，TCL多媒体已实现净利润1.14 亿元。