企业正常化：TCL三年脱困启示录

　　“我们虽然是游戏的参与者，但我们必须制定游戏规则。在我们的游戏规则之下，供应链各个环节的人们开始把上下游的各方视为团队而非独立个体，他们开始互相达成理解。”

　　2007年10月接手TCL多媒体CEO一职的新加坡人梁耀荣，给TCL带来的不仅是一份扭亏的财务报告，更多的是国际化企业中的规范流程和行为模式。事实上，这位拥有多年跨国企业高管经验的职业经理人，并不缺乏李东生所倡导的“企业家精神”，56岁的他看起来依然干劲实足。

　　《中欧商业评论》:您为何会从飞利浦顺利退休后选择加盟TCL多媒体？

　　梁耀荣：飞利浦是TCL的战略合作伙伴，两家公司关系一直很好。每两年，李东生先生总会和飞利浦的很多董事会成员坐到一起来审视过去的业务。这么多年下来，我们就像一个小家庭那么融洽。我退休后，李东生正式向我发出加盟的邀请，开始我还有些犹豫。最终作出这个决定，主要是因为过去良好的合作关系，以及被一种自我实现感所驱动，我想要做好一家正在国际化道路上前进的中国企业。

　　CBR：能告诉我们您加盟时TCL多媒体的状况吗？

　　梁耀荣：当时TCL正处于恢复期。我加入时它已经度过了最艰难的时刻，财务状况正在逐渐好转，但还有很多事情要做。那时TCL的状况可以被概括为三点：第一，公司已经意识到国际化的过程充满挑战和风险，用中国话来说就是“交学费”，当时集团已经能从正确的角度来认识面临的问题；第二，公司当时已经开始通过国际化在全球建立品牌知名度以及客户关系，这些都是宝贵的财富；第三，积累了一批具有国际视野并且会说外语的人才，并逐渐建立了国际化的信心。同时产品形象也跟随市场改变，开始从传统的显像管电视生产商转变成为现代化的平板电视生产商。

　　CBR：能否介绍一下您成为CEO以后都做了些什么？其中，最核心的是哪一块？

　　梁耀荣：回顾我来TCL多媒体一年的时间，可以分为三个阶段：理解和沟通、建立流程、业务管理和控制，或者说将各项流程连接起来。

　　开始的两个月我试图理解这个公司，我用了很多时间和公司的人员交流，制定计划。尽管我过去和TCL打过多年交道，并且从1978年起就在中国工作，也在中国做过并购，但那都是从外国人的视角来看中国。这一次要从内部人的眼光来看一家中国公司并领导它，对我来说依然是巨大的挑战。

　　第二阶段我花大力气建立了很多流程，譬如成本透明化、供应链管理、参照市场标杆制定薪酬和激励体系，以及建立与媒体和投资者沟通的规范化体系。

　　第三阶段是加强业务管理或业务控制，我们正在试图把各项流程连接起来，使得业务的响应时间尽可能缩短。比如产品成本和毛利润，这些都是在不断变动的，如何将它们端到端地连接起来呢？这很难，也是我们现在正在做的核心工作之一。

　　借助“计划” 重新制定游戏规则

　　CBR：出于平板电视对供应链的速度要求，您对TCL多媒体的供应链管理做出了哪些具体的改变？

　　梁耀荣：我们开始重新加强关于“计划”的概念。比如预计到了某种元件有需求，再下订单，这要求必须事先计量。因此，我们给供应链的各个环节都设立了订单计划指标，也就是说，经销商向我们有计划地下订单，构成“订单计划”，我们进行分析后，根据能力和情况，和经销商达成一个持续性供货协议，然后再根据协议进行生产，计划一旦制定不可随意更改。这是“供应计划”。此外，经销商还需要完成一定的销量，这是“销售计划”，我们将这些环节连接起来，并在每个环节设立考核指标。通过这种“计划”的方式，重新制定游戏规则。

　　在此之前，销售商的要求很多，我们的工厂为了满足他们所有的要求，常常疲于应付。这导致两种情况的发生：第一，我们试图满足他们，但他们永远不会真正满足，也永远不会感谢我们；第二，因为我们很努力地去适应那些不断变动的要求，从而导致自己的成本升高。

　　我常说，我们虽然是游戏的参与者，但我们必须制定游戏规则。现在，如果对方对我们提出很多新的要求，我们就会给他算账：这会耗费我们哪些方面更多的成本，然后反问他，“你会给予财务补偿吗？”当然，他会说“不行”。就这样，在我们的游戏规则之下，供应链各个环节的人们开始把上下游的各方视为团队而非独立个体，他们开始互相达成理解。

　　现在，我们已经能达到这样的程度：中国的销售经理和采购经理坐到一起，开始审视供应链上的关键环节，比如液晶屏，他们共同决定是否需要采购这款屏幕，因为如果这款屏幕不能及时做成电视机卖出去，它的贬值将非常快。当人们坐在一起时，他们必须对每项采购计划作出判断和承诺后方可执行。

　　而这在以前，往往是最高管理层决定的事，执行层面的人根本不会去考虑。现在这种制度做到了双赢。为此，我们用了5～6个月的时间，让生产，销售和采购三方进行团队合作。现在我们实现了这种转变，这很不容易。

　　CBR：能否举一个例子，来展示新供应链的好处？

　　梁耀荣：它最大的好处在于有效的营运资金管理(working capital management)。举例来说，如果采购的液晶屏并非是销售系统订单要求的，会带来两个问题：第一是营运现金流的问题，所购的并非所要的，这既占用了现金，还导致企业需要动用更多的现金另外去采购真正所需要的，如果最后那些产品没卖出去，现金流就“阻塞”了；第二，电子消费品的毛利润率正在下滑，实际上，市场竞争十分激烈，平板电视的价格至少以每年24%左右的速度下滑。如果存货一个月没卖出去，相当于2%的损失。所以，低库存、低营运现金流可以带来更高的毛利润率。

　　CBR：这种方法是否只适用于产量很小的时候？如果产量很大，也能使用这种订单生产、低库存的方法吗？

　　梁耀荣：是的，也能适用于产量很大的情况。比如我工作过的飞利浦，它们非常精于此道，严格控制营运现金流被占用过多。最近你可以看到媒体报道一个日本公司正在大幅降价，就是要把库存全都卖掉，减少现金的占用。从国内的情况来看，我们现在在这方面已经有了很多经验，可以说达到了一个较高水平。

　　和以前相比，我们供应链的流程长度至少缩短了一半。

　　CBR：供应链管理和成本的透明性之间有何关系?

　　梁耀荣：供应链是由各种原料和货物连接而成，而这些原料又都处于不同的时间点上，不同的时间有不同的价值。所以，供应链传递的是货物在不同时间的成本，而非传递在预算中那个固定的价格。

　　一些公司的做法是，完全按照既定的预算来传递价格而不管市场变化，如果能盈利就盈利，如果亏本就只能亏本。这不是一种市场化的方法。尤其是在一个剧烈动荡的市场，更不能这么做。所以我们通过供应链管理，尽可能缩短流程，这样成本缩减而且更为可控。而一旦缩短了供应链时间，我们可以最快地发货，卖个更高的价格(因为平板电视的价格一直在下行)，这样我们又提高了毛利润。过去6个月当中，我们的毛利润一直在稳步攀升。

　　CBR：如果将TCL的供应链管理和索尼、三星这样的平板电视领先企业相比，您认为差距在哪里?

　　梁耀荣：我们6个月之前逐步改善供应链管理，对供应链管理的提升过程也远远还没有结束，也正在寻找合适的公司进行标杆对比。不过从目前中国地区的情况来看，我们已经是在此方面还是做得不错的。

　　其实有的时候，怎么做并不是秘密。在公司管理方法层面其实没有秘密，唯一的秘密是，你能够充分执行吗？

　　为了做到多媒体的供应链管理，我们建立了很多流程，而要让这些流程运转起来，公司必须作出很多改变，为此，我们也做了大量艰苦的工作，大量的说服和讨论，这些都是无法避免的。但现在大家都能理解并接受了这一观念。所以说，员工都是讲道理的，如果他们不能理解，他们就无法接受，但一旦理解了，他们很容易接受并执行。

　　CBR：你能说说关于和面板生产商建立战略合作关系方面的事情吗？

　　梁耀荣：三星是我们最大的战略合作伙伴，最近我们还选了第二家厂商做合作伙伴。这两家供货商所供液晶屏占了我们全部需求的60%～80%。

　　今年“十一”长假的时候，我们在北京和一些液晶屏供应商进行了会谈，他们和我们的业务单元负责人，以及地区销售经理坐在了一起，谈论明年的业务情况。他们给了我们稳定的屏源以及有竞争力的屏价格。此外，当客户要求有变化时，他们也能根据我们的要求进行变化。而在一年前我们还做不到这样。

　　CBR：今年TCL多媒体开始盈利，而以前亏了好几年。你认为哪些因素促成了今年的盈利？

　　梁耀荣：如果说什么因素对扭亏贡献最大，我想销量和技术提升有贡献，毛利润管理当然也功不可没，成本控制以及成本的标杆对比也有贡献，这是最有贡献的前三位。

　　以“目标导向”取代“部门导向”

　　CBR：你成为CEO之后，高管团队新加入了几个人？你的选人标准是什么？

　　梁耀荣：高管层面有3位，中级管理人员也有1～2位新来的。我认识他们，他们都是我的前同事，其中一个退休后过来帮我。雇佣他们的原因是：第一，我相信他们可以胜任这份工作；第二，我相信他们能够很好地进行团队合作；第三，他们会说中国话，尽管我自己的国语一般。

　　CBR：那么，您加入以后，管理团队的薪酬激励体制发生了什么样的变化？

　　梁耀荣：高管的薪酬变化不明显。较为明显的变化发生在区域负责人以及各个部门执行层面的人员薪酬体系上。这些员工固定收入以前占比65%，变动收入35%，而现在则是固定收入占比70%，变动收入30%。

　　更高的固定收入，更低的变动收入。这好像是不符合逻辑。正常的逻辑是更低的固定收入和更高的变动收入。但在增长型的经济和稳定型的经济中，激励模式也应该有不同。如果变动收入占比重过高，雇员们可能满脑子都想着如何获得奖励，而忽视了基本任务的完成。我希望我们的雇员们不要太担心自己的收入，而把大部分精力放在设定目标的实现上。

　　CBR：在绩效考核制度上有些什么变化？

　　梁耀荣：作为公司领导者，我致力推动跨部门的合作，并将部门合作列为核心绩效指标之一。我们鼓励不同部门间相互合作，如果你遇到了问题，而另一个部门能够解决这个问题，那么，请走出你的部门，和其他部门的人交流协作，共同找到解决方案。人们应该更多的“目标导向”而非“部门导向”。

　　CBR：推进部门间合作是否遇到阻力？

　　梁耀荣：实话实说，的确有困难，因为老的绩效考核制度已经存在了很多年。公司习惯于在过去的独立职能的基础上运作，所以你很难让不同部门的中层或底层人员真正合作起来。

　　我们的方法是，首先将部门合作因素纳入部门领导者的绩效考核指标中。这相对容易，因为我个人可以直接和他们沟通。比如一个项目出了问题，美国的销售部门和中国的研发部门共同承担这个项目，他们必须共同承担责任而不是互相推卸。明年我们会有很多小项目来促进这种不同部门的管理层的合作。但是，接下来需要几年时间把这个层面的合作延续到部门的中层。这是一个漫长的过程。

　　国际化路径再学习

　　CBR：请评述一下你们的四个市场。

　　梁耀荣：中国是最大的市场，正在持续增长；欧洲业务也在持续增长，我们依然相信这个市场可以带来利润；但北美现在看来不是很稳定，我们必须小心观察和行事，新兴市场则比较复杂，我们正在制定相应的策略。

　　CBR：战略OEM有什么打算？

　　梁耀荣：我们还会继续进行战略OEM。因为我们需要提高产量来分摊固定成本、提高议价能力。今年我们的OEM业务开始从CRT转向LCD，并从量上去的突破。我们还将继续开发更多的客户，为他们贴牌生产。按照计划，在我们的总产量中，40%是OEM业务，60%是自己的品牌电视机。

　　CBR：您在飞利浦工作多年，现在又在TCL工作，根据您的观察，TCL作为一个中国的国际化企业，它有什么样的特质？

　　梁耀荣：“走出去”是中国企业的潮流。如果你看看那些世界级的品牌，没有几家是来自小国的。国际品牌多出自大国，其中一个重要原因是，国内的业务是国际业务的基础和后盾，到海外去发展需要很大成本，而国内的庞大业务有助于分摊这些成本。而且，国内的市场给了企业以“保护”，每个国家都在保护本国企业，即使在WTO规则下的“公平竞争”，本国企业肯定也被“更加公平”地对待。所以庞大的国内市场是中国企业国际化的优势。

　　CBR：能否评价一下TCL目前国际化进展的情况？

　　梁耀荣：TCL的很多经理几年前才开始学习国际化，当然与那些有着几十年国际企业工作经验的外国经理人有差距。但与国内其他企业相比，TCL还算不错。事实上，到目前为止，究竟有几家中国企业实现了国际化呢？很少，也就联想、海尔那么几家。连中国银行(3.12,-0.03,-0.95%,吧)都没有充分实现分行海外拓展，也就是说，中国甚至连金融机构这样追逐资本的企业都没有实现真正的国际化。所以我们不要认为自己已经实现了国际化，并没有，我们只是在实现国际化的路上。