企业正常化：TCL三年脱困启示录

　“原来在TCL管理团队中，企业家精神是比较多的，缺点是部门之间、企业之间横向协作不够，在管理中依靠系统功能的意识和习惯不够，企业的成败系于个人的成分很大。如果要成为真正的国际化企业，需要更强调组织的能力、系统的能力。在这个过程中，要让组织能力、系统能力扎下根来，这是我们这次变革主要解决的问题。”

    文·杨国安

　　TCL集团(2.80,0.00,0.00%,吧)董事长李东生自2002年在集团内提出“龙虎计划”起，希望在彩电(多媒体)和手机(移动通讯)两个领域上TCL可以率先建立起一个具备全球竞争力的企业。以此为出发点，TCL在2004年正式并购法国汤姆逊的全球彩电业务, 一度引起中国企业“走出去”的新一波浪潮。 但此后TCL集团借助兼并实现全球化的战略却并没有达到当初预期的效果, 反而导致集团在财务和经营上承受极大压力。2008年, TCL终于开始走出困境。在此次访谈中, 李东生董事长回顾了过去几年TCL在全球化一系列重大转折时期的决策历程, 其中也分享了他个人的一些业务反思与经验总结。

　　《中欧商业评论》：请问您当初是如何做出并购汤姆逊的决定的? 您本来的期望是什么?

　　李东生： 并购汤姆逊的决定首先带着一定的机遇性。当时汤姆逊想出售他们的彩电业务，已经找过其他几个公司洽谈，其中包括日本、韩国和中国的一些企业。谈了一年左右，没有结果。后来我们通过摩根士丹利知道了对方有这个意愿。

　　对这桩交易的兴趣主要是基于两个考虑：一个是从市场、渠道来看。当时TCL 是以中国市场为主，并已经开始在新兴市场建立我们的销售渠道和一些工厂。但我们在欧洲和美国基本上没什么业务。除了在美国有一些 ODM(原始设计厂商) 的业务，我们一直想以适当的方式进入欧洲、北美，毕竟这是全球最大的两个市场。而相比之下，汤姆逊的市场恰好主要集中在这两大区域—在北美它有RCA的品牌，在欧洲有汤姆逊的品牌，在当地都是比较有影响力的品牌，而且市场份额也不低。

　　二是财务角度。一开始我们考虑拿现金去买他们的业务是比较困难的, 所以我建议整个交易建立在不要我们出现金的基础之上；另外一点，我知道他们的业务是亏损的，我们的业务是盈利的，所以我们要求把负债拿掉，业务的报价要按照盈利模型来计算，而不是按照账面的净资产。最后，我们采取股票交换的方式, 参照的是经济效益的估值模式。当时如果要算净资产的话，汤姆逊比我们要多5000多万欧元；但是按照经济效益估值的话，整个交易我们的账面资产得益有2亿美元左右。

　　CBR：当时决定主要是您一个人作吗？

　　李东生：这是我们的团队共同作出的决策，但是不可否认，我的判断起了决定性的作用。

　　之所以倾向于并购，有几个理由：第一是我们能够形成一个全球的市场、业务架构与渠道。我们期待并购带来规模效益提高；第二，并购能够给我们带来技术能力。从未来发展的趋势看，那时液晶电视和PDP(等离子)已经开始发展起来，但是量还不是太大，特别是当时PDP被认为会在大屏幕领域取代传统的背投，而汤姆逊当时正在开发一个DLP(数字光处理技术) 的技术，做的是微显背投，它把背投做得很薄，像一个平板电视一样，但成本要比PDP 便宜，而且效果也更好。所以当时我们认为，这有可能在未来创造一个技术上领先的产品；第三点，全球产业结构。欧洲、美国市场都有关税的贸易壁垒，我们要进入，一定要在当地有生产基地。当时我们的生产基地主要集中在中国和新兴国家，譬如越南、印度、菲律宾、印尼，如果并购，我们可以拿到他们在波兰的工厂、墨西哥的工厂，这样在全球生产能力方面就有一个提升。

　　当然，我们也看到了风险，其中最大的风险是管理能力，对此当时我们比较没有把握。因为汤姆逊是世界500强企业，总体来说我们的管理能力是不足的；第二个挑战是，汤姆逊的业务是亏损的，亏损额度比较大，主要是北美的亏损。有没有办法让这个业务扭亏为盈？

　　当时我认为，如果能做成这个项目，创造一个平台，有可能吸引国际化的管理人才过来，把这个团队建立起来；第二个考虑是，汤姆逊的管理团队能够帮助我们一起来改善业务；另外，我们计算过汤姆逊的系统，结论是产品成本过高，如果按照TCL的系统加以改造，能够节省下来的成本还是很可观的，理论上能够做到扭亏为盈。

　　基于这样的判断，最后我们在得和失的取舍当中，决定签MOU(谅解备忘录)。

　　CBR：从2003年签署协议至今，将近五年。这五年因为兼并给TCL带来不小的挑战和冲击。回过头来看，这五年中TCL在国际化的进展跟当初的预期有何落差? 什么是符合您预期的？什么是超出您预期的？

　　李东生：从项目本身的收获来讲，市场渠道、产品技术、产业结构，这三个方面都是有收获的。但是这三个方面的收获没有原来期待的那么高。现在TCL 进入到欧洲、北美市场，扮演了一个重要的竞争者的角色，但是这块业务并没有在我们期待的时间内给集团带来所期待的收益，而且市场份额总体来讲是在下降。目前，欧洲市场大概是当时期望销售额的25%左右, 北美市场也比预期的少了30%左右。

　　其次，并购使得产品技术方面得到了提高。TCL 作为一个中国企业，过去在产品设计、技术创新等方面处于比较低的水平。合并汤姆逊之后，这几年得到了若干权威的产品设计奖项，譬如去年初在美国得到了艾美电视设计大奖，此外，在欧洲也得到好几个工业设计奖。在国际市场上作为一个重要竞争者的形象逐步树立起来。

　　当然技术方面也有一些没有达到期望，主要是当时我们期待的DLP 技术，后来证明竞争力并不能够像LCD(液晶电视)后期那样快速发展。LCD 上升得很快，这迫使我们在主要的产品开发技术方面重新定位，要重新做LCD 产品。到2005年下半年，我们最终决定，还是把主要的技术资源收回到LCD 上来，但为时已晚。技术判断的失误造成我们在技术研发方面落后，原来希望从汤姆逊得到的那一部分技术能力并没有发挥效果。

　　第三，全球的供应链结构。这在理论上是做到了，但是我们两大市场的销售没有获得预期的增长，两个工厂的效率不高，优势到现在为止还没有充分地发挥出来。至于后来意外的情况发生，跟当初的业务判断失误有关系。LCD 的快速成长，在管理、运作模式上与传统电视机的运营存在很大的差异，我们开始对这一点没有充分估计。并购后基本上续用了原来的团队，操作模式虽然在过去的CRT 市场被证明行之有效，但在推进LCD 的时候就发现不行。这一影响简直就是灾难性的。主要体现在LCD 对整个供应链的速度、效率和销售的方式，要求非常快，那段时间面板平均一个月的价格贬损在3%～4%。如果供应链的时间长了，原来规划有盈利的项目，到投产、销售时就变成不盈利；存货风险激增，而且当时对销售商、渠道的跌价风险，也需要我们承担，导致损失加倍。

　　问题首先在欧洲爆发出来。欧洲业务重组之后，我们开始尝试用一个比较精简的业务架构、订单式生产，像卖IT产品那样卖LCD产品。有客户、有订单我们才做。这与以前的做法—根据对市场的预测，制定生产计划、生产产品，然后推到市场上去卖—有很大不同。现在我们主要供应有计划的客户，比如法国、意大利、西班牙和北欧的几个国家，对一些我们支持不到的地方，就放弃，比如英国基本上没有做，德国也很少。当然这样会损失一部分中小客户，但是客户的面比较集中，主要收缩在欧洲核心的地区。

　　CBR： 您认为造成这些差距最主要的原因是什么?

　　李东生：最核心、最重要的原因还是缺乏经验和判断能力。企业没有经历过这样一个国际化过程，也没有国外大规模兼并的经验作为支撑决策的依据。第二，团队能力没有在短时间内快速提高，导致整个整合过程比较失败。汤姆逊的那些高管在进来之后两三年，陆陆续续都离开了。有些是自己离开的，有些是我们觉得做不出业绩被更换的。与此同时，我们自己的队伍却没有能够很快地培养起来，不是不想做，而是很难做。现实证明，一个中国企业短时间培养一个有国际管理能力的团队，不太容易。

　　CBR：我们了解到TCL-汤姆逊的CEO在短短几年内更换了好几次 (从赵忠尧、胡秋生、您自己兼任, 到现在梁耀荣), 变动比较频繁。您当时作出重要人事决定的时候，思考点是什么？

　　李东生：调整还是因为人员准备不充分。一开始我们是想找一个有国际经验的人来做CEO。但是从初步签约到任命CEO，只有8个月时间。我们没有能够在外面找到一个合适的人。在内部找人，只能相对合适。赵忠尧做了一年，欧洲出现了严重的问题，我看当时没有能够解决问题的办法，就希望用一个有更好产业经验的人，就用了胡秋生，他做了半年多，因为身体有问题，加上压力大，也没有能够找出一个解决问题的方法，执意要离开。此后我当代理CEO 18个月，这当中很多工作是靠团队来分工、承担的, 这一阶段一直到2007年梁耀荣上任为止。

　　实际上最困难的时间是2006年。2006年最重要的改善是资金，那么大的亏损，如何让业务维持健康？我们在资金流改善方面做了大量的工作。2006年是巨额亏损，但是当年的经营现金流却保持正数。当然卖资产的收入是一部分，但最重要的还是运作效率的提升。那年经营现金流差不多是正的20个亿元，算上十几亿元的亏损，我们还有两三亿元的剩余。应该说，我们公司的财务还保持了稳健, 因为在提高运作效率方面有很大进步，使得在大的冲击面前能够守得住。

　　CBR：通过几年大规模调整，您觉得高管团队在企业文化、组织管理方面有什么改变, 未来能进一步面对全球化的格局吗？

　　李东生：最大的变化在于大家都有了更好的职业素质。原来在TCL 管理团队中，企业家精神是比较多的，好处是主动承担责任，把企业的事情当成自己的事情来做，大家很投入、很敬业，把自己那一部分守好；缺点是部门之间、企业之间横向协作不够，在管理中依靠系统功能的意识和习惯不够，企业的成败系于个人的成分很大。

　　如果要成为真正的国际化企业，需要更强调组织的能力、系统的能力。在这个过程中，要让组织能力、系统能力扎下根来，这是我们这次变革主要解决的问题。在这一过程中，企业家精神还是需要保留下来，因为东方企业和西方企业还是不一样，如果没有企业家精神，企业基本的维系会有问题。

　　2006年之后，我们重新诠释了企业的愿景、目标、文化和精神，在管理体系当中做了一些调整，包括对品牌内涵的调整。2007年TCL划分了四个产业集团、两大业务群，出售了一些业务，在企业的组织上作了一些变动。未来TCL 要成为受人尊敬的、最具创新能力的全球领先企业。现在离这个目标还有很大距离。我们是一个追赶者，从追赶者到全球领先，一定要有创新能力。TCL 从企业文化基因来讲，一直是非常有创新精神的一个企业。不单在产品、技术创新，在经营模式、企业体制改革方面，我们一直都大胆创新。我们希望把这种创新的精神在企业里面进一步发扬光大，通过鼓励创新，来达到超越竞争对手的目标。