李东生：TCL卡位战 产业链整合应对巨亏环境

    国内必须有人做

    《英才》：TCL在做产业决定时，有没有想过液晶产业是“吞金兽”。

    李东生：我都想过，当时决定做这个投资，更多的是从战略上考虑。回想两三年前，实际上国内没有面板，完全依靠外部进口。那个时候中国企业，包括彩电企业，根本没有议价的能力。

    另一方面，过去十年，电视机从显像管向液晶面板转化，拥有产业链垂直整合能力的企业，像韩国三星、LG、夏普，包括日本的松下、索尼，实际上他们的市场份额相对来讲上升了，特别是三星、LG上升得非常明显。而没有这种能力的企业，日立、飞利浦等也已经在市场上下得很厉害，所以以后中国企业也难例外。

    另外，从整个中国彩电产业转型升级来讲，国内必须有人做，当时确实没有人做，如果当时国内已经有人投了，也许我决心没有那么大。当时别人也是看到了很多风险，没有人敢投，我们当时其实单靠自己的力量也不敢投，还有政府鼓励和支持。

    但是，对我们来讲更大的理由，是从整个战略上必须这样做。因为彩电占了TCL销售收入40%以上，是我们最大一个产业。我们目标是希望能够建立一个全球性的竞争力，那么，恐怕产业链垂直整合能力是必须的。TCL是中国产业企业当中最早投资做液晶的，也是第一家投资做面板的，这都不是心血来潮，这都是按照我们既定的战略。

    《英才》：时间点赶的是不是不太好，显得有点晚?

    李东生：赶到2011年投产，确实没有赶到特别好的时点，但这是一个战略项目，你其实不应该也不必要对投产那个时点太过在意，我们决定做这个项目的时候，在2009年底到2010年底，正好这个项目特别赚钱，所以这个项目就是具有周期性，你永远不能掐得那么准，它是靠市场的力量来平衡。我认为，关键点还是竞争力。

    到今天为止，我坚定的认为，做这个决定是没有错的，而且在未来几年必将证明，TCL将成为中国企业率先在全球新一轮彩电转型升级当中的佼佼者。

    并购，一定是我强你弱

    《英才》：亚洲企业并购欧洲企业，什么样的方式是较优的?

    李东生：很难一概而论，任何极端的做法理论上来讲都不可取。对于整合，让欧洲的企业完全按照中国的理念、文化来管理，绝对行不通，但是说作为两个完全独立的企业，像兄弟，甚至是表兄弟一样，你干你的，我干我的，我个人认为，一定出问题。

    整合一定是一个强势企业去整合一个相对弱势企业，平等的关系下，是整合不了的。当年并购阿尔卡特也好、并购汤姆逊也好，就抱着这种心态，我就是比你强我才来并购你。你如果连这点信心和决心都没有，一定出问题。

    但是，你想按照中国企业这种理念和文化去整合，也是不现实的。因为一个企业的生存环境是受社会环境影响的，你不可能改变人的观念，就像你不可能改变它的社会环境一样。就像我们在欧洲的业务主要用欧洲人，美国的业务主要用美国人，但是整个业务必须统一，不能说欧洲用一套业务系统和标准，中国用另一套，那是不行的。总之，标准、体系、规则都要一样，管理的风格是应该互相包容、有差异的。

    《英才》：现在如何看待当初并购阿尔卡特和汤姆逊的商业价值?

    李东生：并购阿尔卡特的商业价值，是没有争议的。如果不是利用海外业务支撑，可能TCL通讯在当年就撑不住了。并购7年，到2011年销售额的绝大部分来自海外，从这个意义讲，并购阿尔卡特使我们成功的在海外站住了脚，而且开始从低端往中高端走，智能手机增长还是比较快的，而且利用在海外的成功，2012年，大家可以看到，T C L一定会杀回中国市场。

    对于并购汤姆逊，确实当中经历的波折特别大。我们并购期间，正好遇到整个彩电产业转型期，有一样东西没有看准，就是说未来彩电会往哪方面走?当时更多的人认为是PDP，我们当时并购是看中了DLP技术，认为它能够胜过PDP，结果一脑门子扎下去了，到后来发现DLP技术还是搞不过LCD。

    通过并购，我们依然在欧洲和美国市场存在着，虽然从并购时的高份额跌到比较低，但是我们毕竟还是守住了。通过并购，我们依然保持在中国彩电产业老大的地位，而且通过全球经营和市场的掌控，我才有决心、有信心敢投资做液晶模组、面板。凭借并购，形成全球产业架构、销售能力等等，这都是并购带来的商业价值。

    当然，付的成本和代价比我们原来预期的要大一些，但是这些已经成为历史，它不会影响我未来的业绩，对我来说，只是以前的损失，已经是沉默的成本。