麦立浦：B&O放弃傲慢赢得市场

    “实际上，1997年的日本市场和2004年进入中国市场遇到的困境是一样的，没有人知道B&O究竟是什么东西，市场的反馈就是，这东西为什么那么贵？”麦立浦解释说：“我面临的最大的挑战是，要根据对市场和顾客需求的理解来调整B&O在亚洲的产品。”

    其实，由于日本产品的竞争以及公司营销不力，B&O已经陷入了空前的危机，曾不得不一度与飞利浦公司联姻。

在日本市场，麦立浦发现了两大重要问题：一是产品问题，B&O设计中传统的组合式Hi-fi模式和严谨“硬边艺术”风格也受到了严峻的挑战，必须寻求新的突破；二是经销商们在他们的店铺放置B&O，只是来抬高自己商店的身价，而用大部分精力来销售B&O公司的竞争对手如飞利浦(Philips)、索尼(Sony)的产品。如何解决？

    麦立浦说问题的解决不得不依赖于公司总部。麦立浦回忆说：“B&O推出了Beosystem2500音响系统，标志着B&O开始与通行的黑色、毫无个性的方盒子音响组合告别，开创了一种全新理念的立式‘全一体化系统(allinonesystem)’。B&O这场变革的灵魂是设计小组为音响系统创造了一种革命性的新模式—音响的不同功能被整合成一体，正中雅致的玻璃门后是竖放的CD，使人们在欣赏音乐的同时，可以看见CD的运动。”

    “但是由于B&O定位在高端市场，价格昂贵，因此其他品牌的产品更具有价格竞争力，”麦立浦说：“B&O的产品和市场之间缺乏基本的联系，看起来我们似乎只会和产品打交道，而不会与人打交道。”

    克努森也同意他的观点，那就是B&O认为沟通是单向的，与B&O打交道的只是经销商，而不是最终消费者，而经销商按照从B&O承袭下来的傲慢方式来对待消费者。

    B&O总部决定首先改变销售渠道。在6年里，B&O在欧盟国家的经销商从3200个减少到2200个，而销售额却从2.5亿美元上升到4亿美元。而麦立浦在日本的运营稍有改变。

    麦立浦并不坚持独家代理制，他认为必须有专门的销售人员负责销售B&O的产品，这样销售人员才能倾听顾客的意见，从顾客那里学习。麦立浦主张提高终端销售服务的亲和力。并且在专卖店内引进计算机系统处理定单，保证在约定期限内交货，这样顾客就可以选择各种各样的B&O产品自行组合。之后，B&O总部授权麦立浦将韩国市场并入其管理范围，1999年，麦立浦成为两大市场公司的执行董事，2003年后，将整个亚太区行政权归属麦立浦。

    但是，将B&O传统的奢侈品的傲慢营销成功转移为微笑终端服务，是否意味着B&O传统文化也行将消失？