麦立浦：B&O放弃傲慢赢得市场

    事实上在1984年，麦立浦以培训生的身份加入B&O时，B&O远非今天所见的公司。

    这家由两名年轻丹麦工程师PeerBang以及SvendOlufsen以微薄的资金创立于1925年的音响制造企业，虽然日后成为丹麦为数不多的具有传统的奢侈品企业，但是在1984年仍然是只为少数特权阶层提供奢侈的生活方式的小型家族企业。

    它虽然有家族企业具备的优点—比如关系融洽、生命力强，同样具备了缺点：公司的高级经理人员已经在20世纪80年代养成了奢华的习惯，他们认为B&O具有贵族式的品位，而对更低阶层的中产阶层存有偏见，而且B&O公司中的研发部门和市场营销部门是分开的，财务更是一个独立王国，而B&O公司最主要的致命伤是在物流方面，顾客需要等很长的时间才能拿到零配件，以至于很多顾客都放弃B&O而选择其他公司的产品。

    麦立浦在培训生阶段就已经看到公司的这一弊端，在1989年升任公司沙特阿拉伯地区总经理后，麦立浦以为自己可以迎来扭转公司这一弊端的机遇。但是很快，麦立浦从B&O推出的一款System6000—一种四声道的高保真音响设备中，发现自己的失望。System6000几近完美，只有一个缺点：没有人能制作出供其播放的唱片，而正是这个缺点却说明B&O太需要一场内部改革，但是很显然，自己的经验和权力还达不到这样的条件，于是他向公司请辞。

    麦立浦当时最大的愿望是能从一家跨国公司中学习到国际经营经验。

    在1991年至1997年间，麦立浦先后在位于丹麦的英国石油公司以及日本的康乐宝(ColoplastKK)公司工作，并在康乐宝公司升任商业顾问。

    康乐宝公司诞生于1954年，但是同样是丹麦的老牌企业，这家销售健康产品的公司于1985年在哥本哈根证券交易所上市。数十年来，康乐宝公司本着“提高用户生活质量”的宗旨，成为世界上规模最大，技术最先进的口腔护理用品生产厂家之一。显然，麦立浦在康乐宝这样的公司开阔了经营视野。

    就在麦立浦担任康乐宝公司商业顾问期间，1991年7月，克努森开始执掌B&O公司，他启动了一项“爆破点计划”：鉴于公司面临着加速亏损的前景，着重于业务全球扩张，抓住最重要的能带来增长和利润的战略机遇，削减几乎不必要的维修服务；找出那些能带来利润的项目并且给予优先扶持。

    麦立浦说：“如果没有克努森的‘爆破点计划’，我很难再看到B&O的希望，实际上‘爆破点计划’当时很残酷，1992年底位于Struer城的B&O总部有3300名员工，到1993年底只剩下2100名员工了。裁员的代价是很高的，却是值得的。在那段对每个人来说都是痛苦的日子过后，工人们在工厂里挂起了克努森的肖像。这个人充分尊敬工人，让他们认清现实。我想我该回到B&O。”

    当麦立浦再次回到B&O时，克努森建议他继续留在日本，帮助B&O打开日本市场。