麦立浦：B&O放弃傲慢赢得市场

无视目标市场

    美国权威奢侈品调查机构LuxuryInstitute通过对年收入、家庭净资产分别为20万美元以上、70万美元以上家庭的调查，近日公布了多项富人们喜爱的品牌。其中一项是豪华音响，名列前三的依次为：丹麦的Bang&Olufsen(以下简称为B&O)、美国的Bose和日本的Nakamichi，另外则包括JBL、JVC、Kenwood、Klipsch等。

    然而被评选出的前三大品牌，在中国市场却命运迥异。除了Bose因为最早进入中国市场以外，2002年9月，在上海奢侈品标志性地域—恒隆广场，Nakamichi推出其第一家中国旗舰店后不到3年，却铩羽而归，其原来的门店后来成为B&O进入中国市场的第一个旗舰店。在Nakamichi出师未捷的情况下，B&O接下了这一棒。

    但是，B&O仍然要做Nakamichi没有完成的工作：教育市场—告诉中国的中产家庭什么叫真正的顶级豪华音响，另外还要证明它的65英寸HDTV为什么要卖13500美元，甚至还需要教会中国消费者区别出B&O与日本索尼、松下的技术、品牌的差别。实际上，B&O能否做到中国中产家庭发自肺腑的像购买LV那样选择B&O，是其投入中国市场的关键。

    需要提醒的是，购置一款普通型LV的包，大约花费2000美元以上，而购置全套基本的B&O，中产家庭需要支付出60000美元以上。

    那么，B&O将如何征服中国中产家庭，尤其是作为一家奢侈品公司，其领导人如何决胜？

    “征服中国中产家庭？我从来不这样去想。我们要做的工作就是告诉中国家庭，B&O的价值所在。我们从不鼓励销售员去和顾客比较其他公司的产品。”B&O亚太区执行董事麦立浦(Dr.LarsMyrup)这样告诉《经理人》。

    B&O对目标市场的概念不以为然。甚至B&O也不建立类似同样出于欧洲的荷兰飞利浦那样严密的核心小组。麦立浦甚至认为正是这个缺点帮助了企业发展。

    B&O在2006/2007财年实现的营业额是43亿7600万丹麦克朗(约5.88亿欧元)。“目前，我们在中国内地的十三个主要城市已开店二十家。中国市场正在贡献更大的营业份额。”麦立浦表示。

    然而无视目标市场，却能达到高额营业额，B&O究竟如何做到？另外从2004年至今的4年中，麦立浦又是如何打破Nakamichi曾深陷其中的顶级豪华音响市场中的困局？

回到B&O

回到B&O

    事实上在1984年，麦立浦以培训生的身份加入B&O时，B&O远非今天所见的公司。

    这家由两名年轻丹麦工程师PeerBang以及SvendOlufsen以微薄的资金创立于1925年的音响制造企业，虽然日后成为丹麦为数不多的具有传统的奢侈品企业，但是在1984年仍然是只为少数特权阶层提供奢侈的生活方式的小型家族企业。

    它虽然有家族企业具备的优点—比如关系融洽、生命力强，同样具备了缺点：公司的高级经理人员已经在20世纪80年代养成了奢华的习惯，他们认为B&O具有贵族式的品位，而对更低阶层的中产阶层存有偏见，而且B&O公司中的研发部门和市场营销部门是分开的，财务更是一个独立王国，而B&O公司最主要的致命伤是在物流方面，顾客需要等很长的时间才能拿到零配件，以至于很多顾客都放弃B&O而选择其他公司的产品。

    麦立浦在培训生阶段就已经看到公司的这一弊端，在1989年升任公司沙特阿拉伯地区总经理后，麦立浦以为自己可以迎来扭转公司这一弊端的机遇。但是很快，麦立浦从B&O推出的一款System6000—一种四声道的高保真音响设备中，发现自己的失望。System6000几近完美，只有一个缺点：没有人能制作出供其播放的唱片，而正是这个缺点却说明B&O太需要一场内部改革，但是很显然，自己的经验和权力还达不到这样的条件，于是他向公司请辞。

    麦立浦当时最大的愿望是能从一家跨国公司中学习到国际经营经验。

    在1991年至1997年间，麦立浦先后在位于丹麦的英国石油公司以及日本的康乐宝(ColoplastKK)公司工作，并在康乐宝公司升任商业顾问。

    康乐宝公司诞生于1954年，但是同样是丹麦的老牌企业，这家销售健康产品的公司于1985年在哥本哈根证券交易所上市。数十年来，康乐宝公司本着“提高用户生活质量”的宗旨，成为世界上规模最大，技术最先进的口腔护理用品生产厂家之一。显然，麦立浦在康乐宝这样的公司开阔了经营视野。

    就在麦立浦担任康乐宝公司商业顾问期间，1991年7月，克努森开始执掌B&O公司，他启动了一项“爆破点计划”：鉴于公司面临着加速亏损的前景，着重于业务全球扩张，抓住最重要的能带来增长和利润的战略机遇，削减几乎不必要的维修服务；找出那些能带来利润的项目并且给予优先扶持。

    麦立浦说：“如果没有克努森的‘爆破点计划’，我很难再看到B&O的希望，实际上‘爆破点计划’当时很残酷，1992年底位于Struer城的B&O总部有3300名员工，到1993年底只剩下2100名员工了。裁员的代价是很高的，却是值得的。在那段对每个人来说都是痛苦的日子过后，工人们在工厂里挂起了克努森的肖像。这个人充分尊敬工人，让他们认清现实。我想我该回到B&O。”

    当麦立浦再次回到B&O时，克努森建议他继续留在日本，帮助B&O打开日本市场。

改变B&O傲慢营销模式

改变B&O傲慢营销模式

    “实际上，1997年的日本市场和2004年进入中国市场遇到的困境是一样的，没有人知道B&O究竟是什么东西，市场的反馈就是，这东西为什么那么贵？”麦立浦解释说：“我面临的最大的挑战是，要根据对市场和顾客需求的理解来调整B&O在亚洲的产品。”

    其实，由于日本产品的竞争以及公司营销不力，B&O已经陷入了空前的危机，曾不得不一度与飞利浦公司联姻。

在日本市场，麦立浦发现了两大重要问题：一是产品问题，B&O设计中传统的组合式Hi-fi模式和严谨“硬边艺术”风格也受到了严峻的挑战，必须寻求新的突破；二是经销商们在他们的店铺放置B&O，只是来抬高自己商店的身价，而用大部分精力来销售B&O公司的竞争对手如飞利浦(Philips)、索尼(Sony)的产品。如何解决？

    麦立浦说问题的解决不得不依赖于公司总部。麦立浦回忆说：“B&O推出了Beosystem2500音响系统，标志着B&O开始与通行的黑色、毫无个性的方盒子音响组合告别，开创了一种全新理念的立式‘全一体化系统(allinonesystem)’。B&O这场变革的灵魂是设计小组为音响系统创造了一种革命性的新模式—音响的不同功能被整合成一体，正中雅致的玻璃门后是竖放的CD，使人们在欣赏音乐的同时，可以看见CD的运动。”

    “但是由于B&O定位在高端市场，价格昂贵，因此其他品牌的产品更具有价格竞争力，”麦立浦说：“B&O的产品和市场之间缺乏基本的联系，看起来我们似乎只会和产品打交道，而不会与人打交道。”

    克努森也同意他的观点，那就是B&O认为沟通是单向的，与B&O打交道的只是经销商，而不是最终消费者，而经销商按照从B&O承袭下来的傲慢方式来对待消费者。

    B&O总部决定首先改变销售渠道。在6年里，B&O在欧盟国家的经销商从3200个减少到2200个，而销售额却从2.5亿美元上升到4亿美元。而麦立浦在日本的运营稍有改变。

    麦立浦并不坚持独家代理制，他认为必须有专门的销售人员负责销售B&O的产品，这样销售人员才能倾听顾客的意见，从顾客那里学习。麦立浦主张提高终端销售服务的亲和力。并且在专卖店内引进计算机系统处理定单，保证在约定期限内交货，这样顾客就可以选择各种各样的B&O产品自行组合。之后，B&O总部授权麦立浦将韩国市场并入其管理范围，1999年，麦立浦成为两大市场公司的执行董事，2003年后，将整个亚太区行政权归属麦立浦。

    但是，将B&O传统的奢侈品的傲慢营销成功转移为微笑终端服务，是否意味着B&O传统文化也行将消失？

挑战B&O传统

挑战B&O传统

    对麦立浦来说，还有一个挑战就是—这是一个充斥着廉价的垃圾产品，却还试图把自己变为经典的商业世界，如何保持住B&O传统？

    麦立浦说自己虽然敢于挑战传统，但是却并不会改变B&O在上世纪60年代末就制定的七项基本原则(设计的逼真性、易明性、可靠性、家庭性、精练性、个性、创造性等)，他解释说，即使在公司“爆破点计划”时代中，也没有改变B&O传统。“相反如果没有B&O传统，我无法销售产品。”

    随着麦立浦领导的亚洲市场的崛起，B&O公司的企业文化产生剧变，但是企业的价值观被保留下来并得到加强。从某种意义上讲，B&O成功的秘密就是完全无缝整合，系统的各个部分都与其他部分通力合作。

 麦立浦认为B&O的核心价值，就是B&O最大的内涵与资产。他指出，B&O产品的材质与色彩或许可以被模仿，但企业价值是无法被模仿的，B&O的员工对公司有高度的认同，并深以B&O优良的品质形象为荣，员工与品牌的这股双向吸力使B&O维持其品质与形象于不坠。

    但是，麦立浦也描述了B&O公司未来的威胁：一是来自流媒体的威胁，过快的媒体形式的改变与力求经典永恒的B&O理念的矛盾；二是价格竞争正逐步缩小以高品质设计和用户体验为基础的B&O用户市场；三是视听技术逐步向非物质化发展，使用者价值逐步依靠互连共享，和虚拟界面，而减弱对机械结构的依靠。

    另外，B&O在中国市场与日、韩两国市场运营不同。在中国，B&O走的是独立专卖商业模式，而在日、韩市场，其在经销终端上和其他竞争对手混合经营。但是中国中产阶层正在扩大，B&O是否会复制其他电器奢侈品的模式最终走进大型的平价卖场？看起来，麦立浦需要慎重考虑来自中国市场更为复杂的需求。