国际化先行者能否重生 李东生的舍与得

　　TTE和TCL通讯面临的问题是完全相反的。正如李东生和刘飞都提到的，一个企业国际化的成功要素主要有两个：一是能够驾驭全球市场的人和资源；第二是本土市场的成功。

　　在刘飞看来，TTE具备第二个条件，TCL彩电在本土市场相当成功，而这恰恰是TCL通讯缺乏的。TCL手机虽然在2003、2004年曾经有过辉煌，但由于质量和国内市场竞争的问题，在中国市场渠道已经全面收缩，品牌影响力也受到极大损害。

　　因此，对于TCL通讯来说，本土才是未来的难点。“国内市场确实竞争环境太恶劣，中国市场是我的心病，这句话一点都不危言耸听。”刘飞表示，当年埋下来的恶果让TCL至今苦涩。“尤其是质量问题带来的品牌伤害不是一日可以恢复的。”他解释说，“当时我们的许多产品创新在质量上付出了巨大代价，TCL手机的质量在经销商和消费者心中的口碑比较差。虽然我们现在的产品质量已经能够达到全球供应商的要求，但一旦加上TCL的品牌，我们的议价能力就消失了。”

　　反之，刘飞认为，TCL通讯具备了第一个条件，即能够驾驭全球市场的人和资源，而这又正为TTE所不具备。但实际上，问题并不如此简单。锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥认为，对于TCL以及李东生来说，汤姆逊项目（即TTE）和阿尔卡特项目的意义完全不同。

　　在他看来，TCL多媒体之所以不能拷贝TCL通讯的经验，是因为两者并购目的不同。事实上，TTE重组已是TCL在欧洲的第二次失利。2002年，TCL就曾投资820万欧元收购德国彩电公司施耐德，其后不久宣告停产。2004年，TCL又完成了对法国阿尔卡特移动电话业务和汤姆逊公司彩电业务两项收购。

　　姜汝祥指出，对于施耐德的并购可以看作是TCL的国际化试水，而并购阿尔卡特手机则是借以获得世界领先的技术，但阿尔卡特手机业务本身在全球产业中并不是主流厂商。而汤姆逊则确实是全球电视产业的领导者，对于汤姆逊的并购，真正具备了改变全球产业版图和建立全球业务体系的意义。“因此，TCL对于阿尔卡特手机整合可胜可败，因为它不像TTE那样能决定TCL整体打赢还是打输。”他说。

　　正如我们看到的，联想收购IBM的PC业务后，并没有出现巨亏，实际上如果并购后只是通过压缩成本，调整运营效率，靠国外的团队维持业务，财务止血并不难；而当新联想开始真正整合重组，亏损几乎是必然出现的。

　　姜汝祥指出，对于中国企业来说，由于拥有制造能力，通过做OEM贴牌生产止血是很容易的，但这种“放水养鱼”式的国际化对于中国企业没有太大的意义，最直接的结果是中国企业没有获得相应的能力。

　　刘飞对此也认识得非常清楚。“财务止血只是治标，这在战略上是非常简单的。”他介绍说，目前TCL通讯在国际尤其是欧美市场都以阿尔卡特品牌为主，而要实现TCL品牌走向全球的终极目标，前提是TCL品牌先在国内做强。

　　他说：“我们把2007年定义为决战中国年，就是要把重点回归到治本。但如果两年前我们就来治本，不仅会失去许多外部资源，甚至可能根本就生存不下来。”

　　从这个角度讲，TCL并购阿尔卡特业务的最大收获就是通过国际市场“放水养鱼”，使通讯业务在国内市场遭遇严寒时能够“借窝过冬”。“现在只能说TCL通讯有了活下去的机会。”刘飞说，“如果在三五年内不能将国内市场的局势扭转过来，国际化也不会走得长远。”

　　李东生在回顾国际化的舍与得时虽然表示目前尚处于国际化带来的巨亏中，谈“得”为时太早，但他也指出，TCL最大的收获是通过收购、重组汤姆逊彩电，建立了全球产业结构规模供应链。“虽然还没有达到当初预期的全球供应链管理的效率，但确实往这个方向迈了一大步。”他说，“并购前TCL彩电在欧美是空白，现在在这两个市场我们都有自己的工厂，供应链也已经渗透到这两大主流市场。”

　　目前，李东生正忙于在欧洲重新建立新的业务模式。为节省成本，未来新的业务模式主要是后台驱动，由设在深圳和香港的业务中心负责运营，TCL为此在这两个城市安排了80多人的管理团队。而欧洲的研发队伍和波兰工厂保留下来的原管理人员，一共还有40多人，TCL派往欧洲的管理人员也有十几个人留在当地，加上原来欧洲业务中心保留下来的20多人，他们将负责当地的销售和供应链管理。

　　近期，李东生每周都会专门抽出一个晚上，同欧洲业务中心的管理人员通一次视频电话，实时了解情况。他对《商务周刊》重申，之前公布的“用三年时间将欧洲业务恢复到原来8％-10％的市场份额”目标不变。

　　过去两年，TCL已经通过北美市场的重组获得了一些经验。从2005年开始，TCL在北美完整的继承了汤姆逊原有的品牌、渠道和客户，并且经过一系列调整，保住了北美市场份额。李东生介绍说，目前TTE在北美的主推品牌RCA依然位居北美市场的第三位，和并购前一样。

　　但他预计，今年北美地区的销售数量可能会有一定下降，“主要是因为北美市场从CRT向平板转型的速度也比预期要快”。但整体来讲他认为，北美的业务过渡还是比较好的，达到了预期目标。

　　当然，对于不同市场消费特点的理解才是国际化真正的实质。当年最早开始国际化的丰田、索尼等日本企业，都是经过两代甚至三代人才弄懂这一点。而像TCL这样的中国消费电子企业，在中国擅长的那种“五一”、“十一”打攻坚战，“暑促、寒促”打突击战的方式，显然无法复制到欧美市场。

　　对于欧洲业务的变革，李东生不愿做太多的评价。“管理人员能力的提升和企业文化的变革很难量化，唯一可以肯定的是，变化一定在发生。”他说。

　　相比之下，业务系统和供应链的调整是可视的。由于TCL多媒体和汤姆逊北美及欧洲用的都不是同一套ERP系统，所以TTE去年已委托德国SAP公司为其做了一套新的ERP系统，将TCL国内业务系统和汤姆逊的业务系统合到一起，形成真正能够有效支持全球运营的平台。李东生高兴地告诉《商务周刊》，经过两年努力，今年上半年已经完成了对北美市场的IT系统改选，北美的制造供应链已经成功上线，业务系统将在8月上线。

　　“终于可以不使用汤姆逊的IT服务了，他们那个系统实在是太老旧了。”他半开玩笑地说。

　　下一步，TCL将整合波兰工厂的IT系统。李东生介绍说，实际上换IT系统的关键在于必须先完成自身的业务模式优化，稳定下来后，才能够确定ERP方案，所以IT系统的改选要慢于原来的预期。“北美的制造供应链全部上线，说明我们在北美的供应链已经优化并稳定下来。”李东生表示，TCL的全球供应链体系还有很大的改善空间，当这些系统全部上线后，供应链效率改善带来的竞争力提升今年第四季度就可以体现出来。

　　而重组中的欧洲业务中心也正在建设新的IT系统，一旦完成后，欧洲业务中心将与总部实现对接。李东生预计，所有这些系统将在一年后全部完成。

　　“虽然也有其他中国彩电企业在欧美建厂、销售，但到目前为止，没有一家中国企业像TCL这样建立起一个完整的供应链、业务系统运作自己的品牌。也就是说，只有TCL拥有进入全球市场的‘诺曼底’。”姜汝祥认为，虽然TTE在欧洲带来了3亿欧元的亏损，但是TCL已经确立了成为世界平板电视之王的方向，并建立起通向全球市场的滩头阵地。

　　“可以说，3亿欧元带给TCL的最大收获是正确的方向——只要方向是对的，出现一些业务上的失败又有什么关系呢？”尽管在采访中也对TCL的国际化提出了诸多批评，但姜汝祥强调，对于李东生这样勇敢的探索者，短期财务上的困难与其说是失败，不如说是一种必然的磨砺。

　　历史上许多经典的并购案例都曾在初期陷入泥潭。作为10年前所有中国家电企业共同的榜样，日本索尼公司近两年很有些狼狈，但没有人敢于轻视它。1989年，索尼曾斥资32亿美元收购美国哥伦比亚电影公司，5年后索尼的投资资产账面额减少了27亿美元，创日本公司的亏损之最。但也正是因为有了哥伦比亚，2004年索尼才能成功并购米高梅，创建全球娱乐帝国，为自己带来了更多的可能性。

　　“与索尼当年并购哥伦比亚一样，TCL并购汤姆逊电视具有战略意义，就算最终李东生真的不得不将电脑和手机业务出售，从战略上讲也是胜利的。”姜汝祥说。