国际化先行者能否重生 李东生的舍与得

　　TCL对准的液晶模组和高清液晶研发这两个切入点得到了业内专家一致赞同并不奇怪，但奇怪的是，真正下这个决心的，却不是前两年在国内平板市场上暂时领先的海信或厦华。

　　专家们认为，规模是最主要的原因。目前平板市场的规模还比较小，虽然液晶和等离子总销量今年第一季度在国内市场历史性地接近200万台，但也仅占总体彩电比重的20％。可以说中国企业仍处在同一起跑线上。而按一般的产业规律，尽管在产业转型初期规模小的企业调整更加迅速，但当技术趋于稳定，制造能力将成为更大的优势。以模组为例，国务院发展研究中心市场研究所副主任、国内资深家电专家陆刃波认为，虽然其他企业也有投资能力，但由于没有TCL的规模，所以不敢轻易进入。

　　创维集团彩电事业部总裁杨东文在接受《商务周刊》采访时也表示，虽然投资远小于面板，但投资液晶电视模组也需要很大的决心，对于中国企业，液晶模组仍存在一些技术壁垒。创维此前也建立了创维液晶产业公司，但只是生产小尺寸的汽车电子和手机液晶屏模组。

　　李东生也承认，液晶模组是TCL的长期投入，“真正的收益是三年以后的事”。

　　TCL敢于下注液晶，另一个原因是通过收购获得的技术能力。目前杨福忠所在的TCL多媒体平板产品设计中心拥有1000人的研发队伍，在全球设有五个研发基地，因此，TCL有能力在高清液晶电视上发力，而不去纠缠已经白热化的低端小尺寸市场。李东生介绍说：“2006年到2007年初，TCL的许多产品在国际上获奖，像美国的艾美奖、德国的红点设计大奖，以我们原来的能力，要得到这些奖项可能还需要三五年的时间。”

　　但未来全球平板竞争的关键，和TTE在欧洲遇到的问题一样，就是需要更加快速的运营能力。因为平板产品周期比CRT时代明显缩短，这也是处于规模扩张、结构调整的转型期产业的共同特征。

　　李东生认为，这一产业特征是汤姆逊体系无法适应的，但实际上恰恰是TCL所擅长的。

　　从1997年开始，TCL多媒体就开始建设自己的ERP系统，TCL多媒体副总裁韩青在这一年来到TCL即负责该项目。他对记者说，TCL的整套系统是模仿戴尔的库存管理，经过10年的不断完善，到目前TCL多媒体已经把供应链和财务各个业务模块的各个环节全部上网，今年还将实现客户端的库存管理。

　　“上ERP的目的是使我们的供应链效率快于行业水平，我们自己已经开发了一个前端系统，帮助那些实力弱些的小客户安装上线，直接实现端对端。”韩青说，“现在TCL平板产品的整机周转不超过一个月，比国内市场的竞争对手至少快一倍。”

　　这个优势在平板时代将比CRT时代更为明显，因为液晶电视的产业链更长，每一段都被几家掌握着，需要控制的结点更多，对效率要求更高。

　　实际上，TCL在欧洲败于平板可以说是必然的。欧洲市场的转型正好发生在TCL并购运行的过程中。“如果是我们把整合做好后才发生这种产业和市场的转变，那我们处理起来就不会那么吃力，两件事不是同时发生就不会这样。”李东生说。

　　要成为未来的世界平板之王，中国企业除了在战略上不能犹豫，成为全球化企业也是必要条件。虽然我们提到索尼最容易想到的就是“工程师文化”，但实际上，成立于1946年的索尼，从1970年代初就开始了“疯狂的国际化”。

　　“无论是要成为平板之王，还是PC之王，中国制造业企业都必须全球化。”姜汝祥说，“但是，在目前中国彩电企业中，只有目前因国际并购而陷入巨亏的TCL，才因为国际并购而获得了登陆全球市场的‘诺曼底’。”

　　对李东生来说，这是否就是传说中的“有心栽花花不开，无心插柳柳成阴”？