国际化先行者能否重生 李东生的舍与得

　　如果让中国彩电业的老总们投票选择战略关键词，“平板”肯定高居榜首。4月28日，另一家中国彩电巨头四川长虹宣布第一条本土投资的等离子屏生产线在绵阳正式建设启动。尽管一个瞄准液晶，一个下注等离子，TCL总计13.96亿元人民币的投资比长虹超过20亿美元的总投资规模也要小不少，但也是中国彩电企业近年来少有的大手笔。更重要的是，平板战略的成败，对TCL的意义尤胜于长虹。

　　就在长虹启动等离子项目的两天之后，TCL发布的年报数据显示，TCL集团2006年亏损19亿元人民币，亏损的主要原因，是集团控股38.74％的香港上市公司TCL多媒体（TMT 1070.HK）在重组及收缩欧洲业务方面的整体成本费用（包括减值准备）远超预期，TCL多媒体旗下的TCL汤姆逊电子有限公司（TCL-Thomson Electronics Limited，TTE）欧洲的亏损高达25亿港元。

　　李东生承认这个结果是三年前他没有想到的。三年前的7月29日，完成对老牌的法国消费电子跨国公司汤姆逊彩电业务并购后，年销量达到1850万台的TTE在深圳正式挂牌运营，TCL由此一举成为全球最大的彩电企业。该次并购，也因此被冠以中国企业首次重构主流产业世界版图的历史性意义。

　　当然，李东生接手的是一堆“不良资产”。2003年，汤姆逊彩电在北美市场亏损高达9000万美金，但李东生相信自己能够化腐朽为神奇。他放言，要在18个月内让汤姆逊的业务实现扭亏。

　　但李东生最没有料到的是，TTE会首先在欧洲市场摔了跟头。此前让CRT时代的“世界彩电之父”汤姆逊陷入困境的并不是欧洲，而是北美市场。

　　“汤姆逊2003年在欧洲只亏了不到300万欧元，2002年还赚了一点钱，所以我们决定2004年将全部精力投入北美市场的重组，欧洲市场由原管理团队继续运营，由我们派人过去帮忙改善。”李东生回忆说。

　　而且，欧洲业务的负责人也并不怀疑自己会交出至少及格的答卷。TTE欧洲总经理在2004年底做的预算是2005年赢利1000万欧元。李东生说：“我相信他当时也认为自己能够做到，因为对这个预算他是要承担责任的。”

　　但2005年仅过去一半，李东生发现欧洲的经营状况与预期有严重偏差。本着对汤姆逊原欧洲经营团队用人不疑的原则，他没有派人去欧洲调查，只是通过电话了解情况，欧洲方面表示还有希望。

　　又三个月时间过去，情况更为恶化，李东生终于坐不住了。TCL多媒体的一名高层从惠州飞往巴黎调查亏损情况。但事后看来这次调研完全失败，按李东生的说法，这位调研员还是在依靠汤姆逊的系统，而法国人显然还是对原来的计划抱有梦想。很快，调研人员返回国内，同时带回欧洲总经理的调整方案。

　　2005年结束时，TTE欧洲出现6000万欧元的亏损。此时身在国内的李东生甚至都不知道真正的原因。

　　2006年2月，TCL再次派出调研小组前往欧洲。结果显示，过去的一年多时间内，欧洲市场已经发生了显著变化，平板产品取代传统CRT彩电的速度远快于全球其他市场，当然也快于管理层原来的预测。实际上，到2006年底，欧洲市场的平板产品占有率从数量上来看已经超过80％，从销售额上看，更已经超过90％。

　　TTE的欧洲业务，甫一开局就被“平板电视”这个TCL国内市场的“老朋友”伸脚绊倒，李东生不由慨叹时运不济。虽然TTE在欧洲市场也有平板产品的投放，但原汤姆逊的经营团队对于市场如此的快速过渡措手不及，而且，原有体系根本无力应对这种快速的变化。

　　2006年8月，分析报告摆在李东生的面前，结论十分严酷：在原有的基础上重组欧洲业务的机会已经不大。而那位2006年6月已经离职的总经理，甚至根本没有执行他原来的调整方案。