国际化先行者能否重生 李东生的舍与得

　　有意思的是，对于李东生来说，海外并购和重组如此艰难困苦，一波三折，但对于刘飞来说，却非常简单。

　　根据4月底TCL通讯（2618.HK）公布的业绩年报，TCL通讯去年净利润1542.3万港元，一举扭亏为盈，而上年同期该公司还亏损16.08亿港元。TCL通讯的赢利主要来自于海外市场，其中欧洲及拉丁美洲的手机销售量分别增长59％和40％。TCL通讯CEO刘飞对今年的前景谨慎乐观，他希望全年全球销售量实现两位数增长。这个成绩不仅是TCL集团的最大亮点，也是国产手机阵营的最大亮点。

　　仅仅两年前，TCL通讯还由于并购阿尔卡特手机业务而陷于财务困境。当年5月17日，TCL通讯以换股方式取得阿尔卡特在T&A公司45％的股份，使T&A公司变成TCL通讯的全资子公司，而阿尔卡特成为TCL通讯的股东。

　　这段仅运作了8个月“商业婚姻”分手的原因也很简单。2004年第四季度，合资公司亏损严重，并且巨额潜亏不可避免。过后的年报也证明，TCL通讯为此付出了近20亿元人民币的代价，其中包括在中国市场的业绩下滑和巨额亏损。2004年底，李东生找到一度出任TCL移动副总经理兼总工程师、后离开创业的刘飞。刘飞用两个月时间做出了一份详细报告，建议双方股东提供额外的支持整改T&A。

　　方案的主要内容就是说服双方股东为T&A输血，以支持刘飞完成一个大手术。在他看来，阿尔卡特手机业务有三个优点，三个缺点，他就是要通过“手术”保留优点，去除缺点：“T&A拥有服务于全球市场的销售队伍、被全球认同的品牌以及非常成熟的知识产权体系。但问题非常明显，就是运营效率低，研发成本高，营运费用高。”

　　刘飞很快得到了双方股东各2000万欧元的支持，并且说服阿尔卡特无偿安置T&A裁下来的400多名员工。2005年1月，刘飞正式接手T&A，他马上开始调整，首先就是辞退了欧洲市场原任总经理。但当时经营TCL品牌手机的TCL移动和经营阿尔卡特手机业务的T&A还是分而治之，直到2005年6月，两个体系才并到一起运作，TCL通讯两个品牌的协同效应终于发挥出来。

　　在刘飞看来，换人是必需的。“要不换脑，要不换人，而有些人并不愿意做出改变，所以这些人一定要换掉的。像BenQ西门子当时的想法，以为你只要给钱，旧的管理层就能做好，这根本是不可能的事情。”但刘飞并没有就此派人接管。相反，他安排原来公司的CFO接手，同时还撤回了TCL派往T&A欧洲的30名员工，之后也再没有派一个人过去，无论是欧洲还是拉美都是如此。

　　“总部对业务的管理可以通过出差完成，当然，我们也更借重于财务系统。”他说，“你要相信本地管理者，因为最终企业还是要本地化的。”

　　刘飞要求新管理层提高企业的运营效率。当然，困难还是存在，三个季度后，刘飞又换了一个总经理，这一次上任的是原阿尔卡特手机部门的市场总监。2005年12月，也就是合资15个月后，合资公司就实现扭亏，比预期的18个月提前了三个月。在刘飞接手后，TCL通讯海外业绩保持了稳定增长，为2006年TCL通讯中期整体赢利奠定了基础。

　　不过，既使是双方股东各投了2000万欧元，当时的情况仍然相当危急。2005年12月时，这个有70亿元人民币盘子的企业，股东权益已经降到4000万元人民币，当时刘飞和CFO的压力可想而知。

　　为了将研发力量保住，刘飞还给TCL通讯做了一次“心脏移植”。2006年2月，刘飞在深圳成立捷开通讯（深圳）有限公司，表面看来这是TCL通讯在整合研发平台，但实际上，却是刘飞为保存研发力量的“后手”，以防最坏的结果发生时，从阿尔卡特收购来的研发力量一起玉碎。事实也证明，研发的独立提高了其专业化水平，更重要的是吸引了一批战略资本，为日后研发的回归提供了资金支持。

　　直到今年7月1日，TCL通讯才通过换股方式将捷开通讯重新纳入公司体系。“公司的心脏在脱离母体一年多之后，终于又安全的移植回来了。”刘飞说。

　　通过这一系列的调整，两年前面临倒闭的公司运营状况已恢复健康，目前TCL通讯拥有10亿元人民币现金流。

　　虽然事后看来仍然惊心动魄，但与TTE的重组比起来，刘飞认为他给T&A做的手术并不复杂。显然李东生对刘飞的工作非常满意，在谈到国际化时，他很自豪地向记者展示自己使用的一款漂亮的TCL滑盖手机——品质上已经与市场上其他跨国公司的产品没什么差别。

　　那么，既然有这样简单的办法，TTE为什么没有复制TCL通讯的经验呢？