BenQ投影机成长里程-一直不乏创造性

大胆切入商用 细分市场掘商机

　　2000年，明基开始切入投影机市场，那时的行业市场中处处跳跃着日系厂商的身影。如果明基选择和日系厂商正面竞争，投入成本非常高，而当时明基在各地的渠道伙伴实力也只位列10名左右，正面攻击显然不是一个明智的方法。为了迅速打开局面，明基将重点放在了竞争不那么血腥的新兴市场--商用市场。目前明基在商用市场的成绩单无疑证明了当初选择的正确。

　　这个时候，可以说明基投影机进入发展的第二阶段。在前一阶段，明基投影机虽然有了明确的市场定位，也找到了适合的渠道，但由于当时DLP芯片的技术限制，使明基投影机在亮度和色彩表现力等方面与日系LCD产品还存在差距。当时明基投影机每月的销量不过100台左右。

　　但这个时候，明基开始了新的创造--进入细分市场。在这期间，明基敏锐地发现了一个市场机遇--日系品牌垄断核心技术，但核心技术和专业技术人员不愿转移出国。在这种情况下，日系投影机很难或不愿实现本土化。这时，明基决定将国内市场看作“母市场”，迅速在苏州设厂。

　　扛起DLP投影机大旗是明基投影机进入市场之后做出的第一个重要决定，紧接着明基又做出了另一个决定--主攻商用市场。“明基总是在不断发掘新的市场需求，在细分市场中寻找新商机。当大多数厂商都在关注行业市场时，我们选择了商用市场。”黄振宇说。

　　其实，市场细分的过程就是厂商结合自身优势，在分析竞争对手能力之后，寻找蓝海的过程。不同品牌、不同厂商、不同渠道商都会依据消费者对产品的不同诉求，把整体市场分割成不同的或相同的独立市场群。什么模式都不能复制，只有融入自身特色，打上自身烙印的模式才可能取得成功。

　　对明基而言，黄振宇将其化解为细分市场及细化目标，即在家用新兴市场占据20%以上的市场份额，在商用市场位列前二，在行业市场挺进前四。“我们相信，只要做好一个个细分市场，一切皆有可能。”

　　在这个阶段，一些新的渠道开始找到明基，寻求一些新的商业机会，“这里面有很强的做教育的渠道，也有很强的做LCD投影机的渠道，他们看重我们明基，就是看重我们在商用市场的成果，他们也需要增值，所以我们的渠道在这个阶段开始壮大。”黄振宇说。

　　黄振宇认为，投影机厂家需要学会发现细分市场。“厂商要有敏锐的头脑，努力开辟新领域。一旦新的应用领域出现后，厂商就要量身定做产品。有了‘先行一步’的时间保证，才有可能在细分市场做到第一。”厂商只有发现了细分市场，才有可能确定合理的产品策略、适合的渠道策略以及合适的推广策略。