平板电视时代：迟到的索尼正奋起直追

    能开发出这种拳头产品，对于整个企业的成功是非常关键的，我认为在索尼电视业务中，这也是一个关键，我们会花很多时间和精力开发真正具有吸引力的拳头产品，开发出拳头产品是成功的唯一途径。

    常林枫：你会照搬索爱的成功经验到索尼的电视业务中去吗？

    井原胜美：索爱的手机业务和索尼的电视业务，两个情况不完全一样。电视业务，很长时间以来都是索尼公司的核心业务。索爱是合资企业，文化上有很多的不同，所以，这两种情况非常不一样，因此，我不可能照搬原来在索爱的经验。对于任何的管理层来说，必须要根据具体所处的情况以及人员的情况，进行成功的管理。

    常林枫：你曾在索尼公司身兼两职——CFO和电视业务集团总裁，但你最终选择了负责电视业务，当时是出于什么考虑？

    井原胜美：当时让我身兼两职，我也觉得有些奇怪，但我说我没有办法身兼两职，所以我就选择做电视方面的业务，而放弃了另一个职位。那时电视业务还处于比较大的亏损状况，对于整个索尼公司来说，能扭转亏损业务是非常关键的，同时也是非常具有挑战意义的，这就是我当时选择做电视业务的原因。

    常林枫：说到挑战，那么你自己认为主管电视业务以来，面临的最大的挑战是什么？当时你的决策起到了什么样的作用？

    井原胜美：我想最重要的决定就是把平板电视的子品牌“VEGA(贵翔)”改成“BRAVIA”。当时在索尼高层，绝大多数对此表示反对。索尼对“VEGA”子品牌的投入已经比较大，如果要放弃“VEGA”，树立一个新的品牌，实际上需要更大的投入进行推广。但我认为，VEGA与索尼的CRT电视关联紧密，在平板电视方面必须要重新树立新的品牌，后来我成功说服了反对者。现在来看，当时的决策还是正确的。

    新政：打破部门壁垒

    常林枫：斯金格担任新的CEO后，要改善以前索尼工程师驱动的文化，在这一过程中，您自己有没有经历挑战，索尼在哪些方面发生了明显的变化？

    井原胜美：斯金格先生的背景和索尼公司很多人的背景是完全不一样的，他当过记者，也管理过娱乐、音乐方面的公司。正因为拥有这样的背景，他对非常具体的产品开发过程不会有过多的参与，他一再向索尼公司的高层强调，要打破每个人心中比较封闭的状态。在索尼，比如说我是负责电视部门的，我可能只关注电视的发展，就忽略了其他业务部门，但斯金格认为，只关注本部门发展的结构，是索尼存在的一种典型问题，他强调，我们不能仅仅盯住自己专注的领域，还应该关注公司其他的业务部门。所以，我们就认识到，必须能给其他业务部门必要的支持，需要跟其他业务部门建立更好地进行协调的理念。我本人就是受到了他的这种理念的鼓舞。

    常林枫：你认为应如何打破业务部门之间的壁垒呢？

    井原胜美：关键是在于管理层的思维和理念，以前索尼各管理层只关注自己这一块的任务，没有更多的全局观念，现在各个业务部门的主管，会站在全公司的角度去考虑问题。就电视业务来说，其他的业务部门给我们的帮助相对是比较有限的，但我们有很多资源可以提供给其他的业务部门，比如说生产录像机的部门，我们可以进行一些资源共享。对于录像机部门来说，他们也需要接收电视信号，我们也可以用同样的技术平台，在这方面我们可以实现技术上的共享。