平板电视时代：迟到的索尼正奋起直追

拳头产品是索尼扭亏关键

　　8月1日，索尼全球电视业务最高负责人——索尼公司执行副总裁井原胜美专程赴京为十多款2006年电视新品揭幕。电视一直是索尼公司的核心业务，索尼曾创造了CRT时代的辉煌，而在平板电视时代，迟到的索尼正在奋起直追。

    在等离子还是液晶的抉择上，索尼坚定地选择了后者，是出于什么样的考虑？索尼刚刚发布的第一财季业绩显示，液晶电视已成为索尼业绩增长的引擎之一，但索尼电视业务在第一季度总体仍然亏损，但井原胜美充满信心地表示，下半年索尼电视业务将实现扭亏为盈，其扭亏方案是什么？近日，就上述相关话题，本报副总编辑常林枫与索尼公司执行副总裁井原胜美进行了对话。

    井原胜美：

    时间：2006年8月1日

    地点：北京香格里拉饭店

    对话人：索尼公司执行副总裁井原胜美

    中国电子报副总编辑常林枫

    V系列：BRAVIA扛鼎之作

    常林枫：8月1日你们一口气发布了十几款电视新品。7月底8月初并非彩电销售的传统旺季，索尼选择这个时间发布新产品出于什么考虑？

    井原胜美：我知道在中国有“金九银十”的说法，“十一”黄金周是电视销售的传统旺季，但是要想在“十一”黄金周卖得好，在9月份之前就得向经销商推广，所以我们认为在这个时间发布是比较合适的，因为我们还需要有一个较为充足的准备期，正是因为这样我们选择了8月份发布电视新产品。另外，我们这次新品发布是全球同步的，除了中国之外，我们在其他国家也同时在推出这些新品。

    常林枫：为什么没有选择在世界杯期间推出新品？

    井原胜美：世界杯期间，索尼在欧洲、日本等地有新产品推出，我们认为那段时间在那些国家会有比较大的销售。但在中国，秋季才是真正的销售旺季。而其他国家则是在圣诞节前后。

    常林枫：对于BRAVIA液晶电视产品，最值得你骄傲的是哪一个型号的产品？

    井原胜美：我最感到骄傲的是去年推出的V系列产品，因为它采用了背光源技术，有非常亮艳的色彩。这个产品在美国市场取得很大的成功，通过V系列产品，索尼在美国市场创造了一个非常高端的品牌形象。V系列产品在美国的液晶电视市场被认为是属于最高品质的产品，这也是去年我们在美国市场份额上升到市场第一位的原因。

    电视本质：强调色彩还原

    常林枫：你认为作为电视产品，取得成功的最关键因素应该是什么？

    井原胜美：电视产品的竞争能力主要表现在色彩的还原能力，以及产品在价格上的竞争能力。其中，最关键的是产品对于色彩的还原能力，必须再现或重现真实世界中的色彩，画质是电视的灵魂。如果说画质扭曲，人们就认为这并不是一个真实世界的显示，会非常失望。同时，我们也必须考虑产品价格的竞争能力，你可以有非常好的产品，但是如果过于昂贵的话，买的人也不会多，所以我们一方面保证电视机的性能，同时也要考虑以较为合理的成本把产品提供给消费者。

液晶优先发展

平板战略：

    常林枫：在平板电视发展的方向上，索尼选择了液晶电视，这是出于索尼自身对行业的判断，还是根据消费者的取向来制定的产品策略？

    井原胜美：做出这个决定，实际上消费者的认识是关键决定因素，无论你有多好的技术，如果消费者不买账的话，那都是没有用的。对于产品开发来说，消费者的需求应该是先决条件，只有在这样的基础上，才能开发出令消费者真正满意的产品。此外，从生产的规模来说，液晶面板相对等离子而言，会更具竞争优势。现在，在大屏幕的电视上，等离子还具有一定的优势，但是随着液晶面板厂商开始生产更大尺寸的面板，我们相信在大屏幕领域，价格的差距会逐步缩小，而液晶电视的优势会逐步显现。从技术角度，我们认为液晶的优势是比较明显的；从面板的切割，还有等离子所存在的烧屏问题等，也使我们认为液晶是有领先优势的。当然，我们优先发展液晶并不代表完全放弃等离子，在技术储备上，我们还是保持与业界同步的。

    常林枫：索尼在今年第三季度要将液晶电视产品扩大到52英寸，而索尼在3LCD背投电视中也有50英寸的产品，在这两个产品之间，你们如何协调？

    井原胜美：我们认为3LCD背投电视在中国大屏幕市场比较有价格竞争力，而我们推出的52英寸液晶电视，价格比3LCD背投高出很多。我们认为，这两类产品在中国都有客户，但他们的定位也是不一样的。

    常林枫：索尼40英寸以上的液晶电视产品今年可能要占到50%以上的比例，现在40英寸以上的液晶电视和等离子电视的争夺越来越激烈，你怎么看待大尺寸平板电视领域的前景？

    井原胜美：我这里不是具体讲中国的市场，而是谈对于整个全球电视市场的看法。去年在40英寸以上的市场，等离子电视处于主导地位。但现在，无论是小尺寸还是大尺寸，液晶电视都有相当强大的竞争实力。从今年看，40英寸以上液晶电视有机会获得更大的市场份额。

    对于索尼来说，现在已经没有等离子电视的生产了，我们现在主要是通过液晶电视和3LCD背投两个品类主攻市场。在大尺寸领域特别是60英寸、70英寸产品上我们有很强的竞争力，因为我们有3LCD背投进行竞争，在相对小的尺寸的竞争领域，我们通过液晶电视主攻市场。

    特丽珑：一个“不幸的成功”

    常林枫：在去年年底之前，索尼在中国的液晶电视市场还不令人乐观，但在短短的几个月之中就发生了很大的变化，之前业界说索尼由于沉迷于自己独有的特丽珑技术而固步CRT电视，并由此导致了在平板电视核心技术上的被动，你对此怎么看？

    井原胜美：对于索尼来说，因为我们曾在特丽珑技术上取得巨大成功。特丽珑技术在上世纪90年代的末期和2000年的初期可以说是达到了巅峰，赢利非常丰厚。但从某种意义上来说，这却是一个“不幸的成功”，因为这在很大程度上导致了我们在储备平板电视上的延迟。

    但是话又说回来，如果说索尼因为缠绵于特丽珑而导致了在平板电视上被动，那么我同时也要强调：我们在平板方面的起步其实并不像大家所想象得那么晚，实际上索尼从2000年初已经开始平板电视的研发了。

拉动业绩增长

　　当然在初期并不是非常成功，但在这个阶段我们积累了很多的技术。我们通过前期的技术积累，再加上从去年开始，我们又有了和三星电子的合资企业S-LCD来提供液晶屏，使得我们在短期内扭转了颓势，获得了比较大的成功。

    液晶+DC：拉动业绩增长

    常林枫：7月27日，索尼发布2006财年第一季度财报，赢利实现了4年来的首度上升。其中，消费电子业务有较大的增长，增长的原因是什么？

    井原胜美：消费电子业务的良好业绩得益于液晶电视和数码相机的强劲增长。电视机作为索尼集团的核心业务，在第一财季营收为2620亿日元，同比劲增75%，运营亏损为110亿日元，电视业务去年同期的运营亏损为今年同期的10倍，亏损显著减少，这得益于液晶电视业务的迅猛增长，液晶电视的营收在第一财季是去年同期的3倍。还有就是数码相机，我们一度以为这一市场接近饱和，而实际上，索尼数码相机的需求增长非常强劲。尤其是索尼新近推出“α”单反相机，在日本上市才几周，便已成为最受欢迎的数码相机产品之一。

    电视业绩：下半年整体扭亏

    常林枫：索尼电视业务在第一季度总体是亏损的，你对接下来的第二季度和2006财年的业绩预测是什么？

    井原胜美：在第一财季，我们在液晶电视业务方面本身是赢利的，而且在以后，液晶电视业务在整个电视业务中的比重还会上升。我希望今年下半年，整体电视业务能够扭亏为盈，这也是我在去年负责电视业务之后所做的承诺：要在12个月之内，使整个电视业务部门实现扭亏为盈，我对此充满信心。

    常林枫：对原来的CRT电视工厂是怎样重新整合的？

    井原胜美：索尼以前拥有8条CRT电视生产线，12个组装厂，但我们向平板电视转型之后，对很多CRT工厂进行了关闭整合的动作，到现在只剩下新加坡一个大的CRT工厂，还有几个有限的分布在世界各地的CRT整机的组装厂。就目前CRT生产的厂家来说，数量应该是正好满足市场需求。所以，今年索尼在CRT方面不会有太大的动作。目前CRT的电视，在印度、伊朗、拉丁美洲等国家和地区的市场还是增加的，对于这些市场，我们将会继续提供特丽珑产品作为核心产品，继续满足他们对CRT电视的需求。目前从整体CRT电视的情况看，我们的产能和需求是处于平衡的状况。

    成功关键：开发拳头产品

    常林枫：2001年你曾任索尼爱立信公司总裁，当时是凭借什么取得良好业绩的？你在索爱的这段经历，对重振索尼电视业务有哪些帮助？

    井原胜美：索爱公司是2001年成立的合资企业，索爱是从前18个月处于亏损状态，后来扭亏，到现在成为业界赢利能力较强的公司。实际上，索尼和爱立信两个公司具有很强的互补性，这一点在一开始我们就认识到了，爱立信在电信方面非常强，索尼非常擅长消费类产品的营销，爱立信和索尼的合并属于强强联手，通过良好的互补，实现了成功的手机业务，这是索爱的成功秘诀。即便是在非常困难的阶段，我也一直强调强强联合的重要性。

    对于生产消费类产品的企业来说，我相信要扭转竞争局面最关键的因素是开发出具有吸引力的拳头产品。

打破部门壁垒

　　索爱花了很多的时间和精力，开发具有较高吸引力的产品，当时开发的一种产品T618，就是非常热销的GSM手机产品，正是这款手机扭转了索爱的竞争局势。

    能开发出这种拳头产品，对于整个企业的成功是非常关键的，我认为在索尼电视业务中，这也是一个关键，我们会花很多时间和精力开发真正具有吸引力的拳头产品，开发出拳头产品是成功的唯一途径。

    常林枫：你会照搬索爱的成功经验到索尼的电视业务中去吗？

    井原胜美：索爱的手机业务和索尼的电视业务，两个情况不完全一样。电视业务，很长时间以来都是索尼公司的核心业务。索爱是合资企业，文化上有很多的不同，所以，这两种情况非常不一样，因此，我不可能照搬原来在索爱的经验。对于任何的管理层来说，必须要根据具体所处的情况以及人员的情况，进行成功的管理。

    常林枫：你曾在索尼公司身兼两职——CFO和电视业务集团总裁，但你最终选择了负责电视业务，当时是出于什么考虑？

    井原胜美：当时让我身兼两职，我也觉得有些奇怪，但我说我没有办法身兼两职，所以我就选择做电视方面的业务，而放弃了另一个职位。那时电视业务还处于比较大的亏损状况，对于整个索尼公司来说，能扭转亏损业务是非常关键的，同时也是非常具有挑战意义的，这就是我当时选择做电视业务的原因。

    常林枫：说到挑战，那么你自己认为主管电视业务以来，面临的最大的挑战是什么？当时你的决策起到了什么样的作用？

    井原胜美：我想最重要的决定就是把平板电视的子品牌“VEGA(贵翔)”改成“BRAVIA”。当时在索尼高层，绝大多数对此表示反对。索尼对“VEGA”子品牌的投入已经比较大，如果要放弃“VEGA”，树立一个新的品牌，实际上需要更大的投入进行推广。但我认为，VEGA与索尼的CRT电视关联紧密，在平板电视方面必须要重新树立新的品牌，后来我成功说服了反对者。现在来看，当时的决策还是正确的。

    新政：打破部门壁垒

    常林枫：斯金格担任新的CEO后，要改善以前索尼工程师驱动的文化，在这一过程中，您自己有没有经历挑战，索尼在哪些方面发生了明显的变化？

    井原胜美：斯金格先生的背景和索尼公司很多人的背景是完全不一样的，他当过记者，也管理过娱乐、音乐方面的公司。正因为拥有这样的背景，他对非常具体的产品开发过程不会有过多的参与，他一再向索尼公司的高层强调，要打破每个人心中比较封闭的状态。在索尼，比如说我是负责电视部门的，我可能只关注电视的发展，就忽略了其他业务部门，但斯金格认为，只关注本部门发展的结构，是索尼存在的一种典型问题，他强调，我们不能仅仅盯住自己专注的领域，还应该关注公司其他的业务部门。所以，我们就认识到，必须能给其他业务部门必要的支持，需要跟其他业务部门建立更好地进行协调的理念。我本人就是受到了他的这种理念的鼓舞。

    常林枫：你认为应如何打破业务部门之间的壁垒呢？

    井原胜美：关键是在于管理层的思维和理念，以前索尼各管理层只关注自己这一块的任务，没有更多的全局观念，现在各个业务部门的主管，会站在全公司的角度去考虑问题。就电视业务来说，其他的业务部门给我们的帮助相对是比较有限的，但我们有很多资源可以提供给其他的业务部门，比如说生产录像机的部门，我们可以进行一些资源共享。对于录像机部门来说，他们也需要接收电视信号，我们也可以用同样的技术平台，在这方面我们可以实现技术上的共享。