苏宁的云商：能走多远

    四面出击的“云商”

    笔者理解中的“云商”的概念说白了就三层意思：第一是更重视电商（包括B2C和POP）；第二则是全门类，电器、百货、服装、食品、服务等“能做的都做”；第三则是零售服务，包括POP和刚刚取得运营牌照的物流业务。

    以上三个方面，如果说电商，B2C的电器和3C产品零售业务是“转型”的关键和核心，而且也是全球电器电子信息类产品零售产业的发展方向，再次领域苏宁大举转型是大事所趋的话；那么第二点的全门类业态则完全是对竞争者和电商领头羊京东、天猫的模仿；第三点零售服务更多的则是对原有线下优势实力的挖掘：物流业务，原来没有拍照，但是全国近两千家实体店的物流配送体系是不容忽视的、POP也只不过是在线上更宽松的“客户合作模式”而已（也是淘宝的基本商业模式）。

    尤其是在全门类业态业务上，苏宁是地地道道的新手。苏宁将消费者形象重新定位为“提供衣食住行一站式的服务”。但是，以苏宁易购线上业务而言，虽然门类已经不少，但是细品之则会发现深度不够。即便是以门类线齐全著称的淘宝，也不敢说“衣食住行”什么都有。而且，这一项业务的拓展，包括Expo超级旗舰店计划，意味着苏宁“视零售业所有的参与者为竞争对手”，不仅再是国美一人，还包括淘宝、天猫、京东、各大超市、各地百货公司，甚至街头的蔬菜小贩。

    如果说2012年中的十年规划：苏宁在2020年将成为店面总数3500家、销售规模6500亿元（线下3500亿，线上3000亿）的超级服务提供商，是一个数字化的苏宁未来版图；那么现在的云商则提出了苏宁未来版图的“概念和感性”模型。但是，这两张不同“技术”描述的版图都过于庞大、庞大到人们很难相信这些东西会实现。

    零售业的本质是服务业。服务业的本质除了服务质量，还包括品牌效应和品牌溢价，以及“人气”和人流的聚集。在这些方面，苏宁都还具有“全业态”下的巨大差距。

    比如，中国B2C网络零售市场（包括平台式与自主销售式）前两位的天猫，占52.1%份额；京东商城，占据22.3%份额。电商的人气和品牌聚集一看便知。而对于线下的全业态，国内城市市场的百货和超市布局结构，就如同苏宁在电器领域的布局结构一样，拥有很高的完整度和定型性。苏宁想要抢夺线下全业态的份额、人气和人流比线上还不容易。而在服务方面，有媒体报道称，苏宁的整体库存周转天数在70天左右，而京东的整体库存周转天数为32天，具体到3C品类只有15天；苏宁电商除了大家电能够做到次日达，其它包括3C在内基本都要3-5天送达，甚至6-7天，明显慢于京东商城。

    如果说，苏宁更名是为了强化品牌影响力、苏宁全产品线经营，拓展零售服务市场是为了进一步发挥其巨大的连锁实体店体量的内在能量。那么也恰是这两点说明，苏宁在一些业务领域，例如电商、全业态、零售服务等，品牌影响力的不足（需要进一步强化）；运营链条的不够长、不够完善（需要原有线下业务的带动作用）。而在自知自己的不足的情况下，依然摆出“四面出击”架势的苏宁真的有那么多的精力吗？

    云商的概念是“全面”的，也是有史以来最全面的零售业“概念”。但是，正式这种全面，会使人由发觉得苏宁更需要太多的精力，也容易使人觉得有些“重点不够突出”。

    1月份，京东再次完成了新一轮的风险融资，融资规模为7亿美元。而在2012年，年中苏宁的也完成了一轮55亿元人民币的融资。——二者都在为未来的市场对碰准备弹药。但是无疑苏宁要花钱的地方比京东多一些：比如线下的全业态Expo超级旗舰店规划。更为困难的是，苏宁还要好好处理线上线下的竞争关系，这也会耗费一定的内部精力。

    苏宁似乎更愿意提及线上线下的优势互补，而不愿意正视线上对线下的竞争和替代作用——而后者才是苏宁今天提出云商概念的根本原因。在没有重点的四面出击之中，在苏宁已经离那个最早在南京执着的做好空调零售的“苏宁交家电”渐行渐远。

    因此，希望苏宁的全业态是正确的决策；希望以线下优势发展线上业务的苏宁，比全力发展线上业务的京东或者天猫，更有优势！