索尼的“死亡”和“重生”

    在笔者看来，索尼今天的没落并不是因为他失去了创新的活力：以核心技术算，即便是在索尼实在是不如意的液晶产业上，他的实力也超过了业内多数竞争者——甚至友达这样的台系成功企业也希望与索尼进行合作。而对于资金问题，索尼依然是全球最大的企业之一，如果让希望在一个领域投资数十亿美元，恐怕无人能阻止他。品牌问题上，索尼虽然再走下坡路：三星的电视和手机已经远远甩开和索尼的距离，但是索尼的支持者的数量依然众多，他还是全球最具魅力的品牌。

    那么技术资金和品牌都没有问题的索尼，何以生病了呢？问题在于经营策略，而影响经营策略的则是企业文化。

    索尼的文化具有强烈的帝国色彩：主张核心为己所用，不外传他人；主张建立更完备的产业线；主张利用技术标准等优势形成市场的实际控制和操纵……大而全与精而全的结合的思维，恰恰是索尼、松下等在“模拟电子”时代成功的经验：依靠这种思维企业能够最大程度控制成本、掌握核心技术、提升产品品质；但是在“数字电子”和“半导体电子”以及未来的“薄膜电子”时代，这种方式正在变得不合时宜。

    就如同索尼的锂电池供给很多企业一样，任何一个属于数字化半导体化的电子产品如果实现经济性制造就必须拥有一定的规模——这个规模往往是模拟电子的十倍以上。如果这样大的差能想自己消化，那么将是一件很难的事情。同时，在数字电子时代，如何将一项技术突破变成产业优势，也依赖于规模化的产品制造。这必然使得企业竞争的焦点要集中在努力发扬自己的长处上。

    例如苹果公司，并没有去制造CPU或者内存，甚至连手机都懒得制造——富士康的制造能力太强大了，这不是苹果的长处。所以放弃建设一个“五脏俱全”的帝国的梦想，苹果建立起了一个以软件、内容平台（内容靠别人）、整机功能体验设计和行销与品牌经营为核心的“轻”型经营模式，并取得巨大成功。

    再例如，三星和LG的液晶面板项目并不是一开始就领先，甚至直到现在，在上游设备上还依赖于日本有些企业。但是二者却能最大限度利用所有的资源，横向最大面板产业。尤其是LG，在整机销售量落后于三星一大截（虽然LG是全球第二），却取得了面板销量与三星相当的业绩，更被认为是把握住了面板产业规律，努力做大横向市场的典范。

    与之相反，索尼的问题主要在于没有适应从模拟到数字、到半导体电子时代的市场规则的转型。典型的表现是，索尼缺乏在相关领域的逆市投资和持续投资——而保持产能和规模优势则是半导体、液晶面板等行业的基本规则；同时索尼更是专注于传统垂直型的整合策略，缺乏在横向产业上的突破之举。

    掌握有很先进技术，例如PS3的主机CPU、CCD、高温多晶硅TFT的索尼，却随着数字化的发展而衰落，在过去的十余年间给行业树立了一个负面的榜样。但是这也不失为一件好的事情。毕竟，失落的十年是数字化的开始的十年，而今后的路还有很长。如果索尼能够“迷途知返”，未来还是会一片光明。