索尼的“死亡”和“重生”

    你能做好一件产品或者一个环节，但是很难做好好一个系统。这是市场专业化分工的必然要求。但是这样的要求对于索尼却难以接受。

    在平板电视上，索尼在FED和OLED上的执着，与其说是看中了二者出色的画质，还不如说是想自己自由控制整个产业系统。这种特点从索尼进入好莱坞影视制作市场就可以看到端倪。很强的产业控制欲是索尼的血统——因为这种控制产业链的行为能创造出更高的利润。（索尼在液晶方面的技术并不弱，他是高温多晶硅TFT仅有的两家规模企业之一，是最重要的高档小型LCD面板企业之一。索尼不进入大型LCD产业的原因主要不在技术上，资金也不是大问题——他有钱和三星合作搞8代线，而在于这个世界掌握液晶的人已经太多了，索尼不可能像背投时代，或者CRT的珑管时代（高端CRT的代表）那样形成对产业链条性的控制。）

    在电影用数字摄像机领域索尼一直是行业的巨头和风向标。但是，挑战者依然从在。2006年美国NAB设备展上，与众多占统治地位的知名摄像机厂商相比。RED ONE只能算是一个无名小卒，甚至在当时被误认为是一个骗子公司：因为他只有图纸。但是，2007年RED ONE仅用6个月就卖出了60款产品。因为他的性能比索尼更出色，但是价格只有索尼的几分之一、甚至二十分之一。正是RED ONE使得数字电影摄像机从百万级别下降到了十万级别。

    通过这个案例可以看到，RED ONE的成功核心机遇在于日系企业主导的行业内特殊的“价值体系”留下的市场空间。索尼利用从芯片到镜头再到整机技术的优势，形成了一个体系性的销售：原来用我的镜头，现在为了保证这部分资产不变成废品，不许购买我昂贵的数字化主机。这一策略的利润如此之高，市场风险也如此之大——一旦有RED ONE这样的“较真”者参与进来，此前的垄断者的好日子就到头了。

    电影、游戏、游戏机、电视、BD、摄像机——这是索尼数字影音和娱乐帝国的系统，他是如此之全，全的已经找不到任何一家类似的企业，堪称是索尼特色的产业链格局。