索尼的“死亡”和“重生”

    将上游看做是下游的附属，在上游产业合作上一直“有二心”，企图掌控整个市场；这是日本电子企业，尤其是2011年巨亏的索尼、夏普和松下的共同错误：此前夏普一直坚持液晶面板不外售（现在连股权都不得不出售）；松下等离子面板也很少外售，并试图建立起一个独霸的等离子帝国；另一个例子是，也许很多消费者还记得本世纪初，日系在擅长的CCD芯片上，采取“惜售”策略导致众多国内数码企业和手机企业“无米下锅”的境地。

    也许控制上游、独享上游是日系科技巨头性企业的传统，但是这种传统却给了竞争者机会：正是在日系上游产品惜售的策略中三星的半导体和液晶、台湾的液晶才拥有了成长的空间、给予了RED ONE成功的机会。

    事实上，索尼这等企业更愿意讲自己取得的任何成功定义为一种私产：无论是技术的还是系统，或者资金的；然后通过对这些私产的控制使其不断增值。但是这种作为往往与市场经济自身要求的自由流动（尤其是技术交易的自由性）构成了矛盾。

    正是这种私产的思想，使得索尼、夏普、松下都愿意去搞一些“行业称霸”的事情，取做“帝国性”的美梦，而失去了在横向市场竞争并取得横向成功的优势。与索尼的下滑形成对比的三星的崛起，则恰恰是横向产业的崛起范例：液晶面板、等离子面板、OLED、DRAM半导体等等——和竞争对手的合作，或者是向竞争对手出售最好的核心部件，这对于三星是如此的简单，2012年三星更是组合了所有显示面板部门为单一的独立公司，以增强其横向产业的竞争能力。