戏说传统日系投影“三把刷子”玩完之后

    作为早期投影市场的引领军团，日系投影巨头不仅要面对技术和品牌两个优势的逐渐丧失，甚至还得面对不断变化的渠道市场带来的冲击。

    在早期投影机市场，日立、松下、东芝等品牌纷纷确立了一对一的渠道总代和品牌服务关系。甚至日立的鸿合、松下的东方中原都是只为其自己服务。这样的市场渠道格局有其优势也有其弱点：优势在于渠道品牌同心同德、荣辱与共，双方尽心服务；劣势在于利益交织、互相制约、命运过多的把握在他人手里。

    问题的关键不是单一渠道策略本身，而是投影机市场的不断演化。当投影机产业还是一个销量很少、很关注于教育采购、政府采购、商务市场的集团客户采购，同时投影机产业利润率非常高的时候，这种单一渠道就会表现出一种空前的渠道与品牌的团结和合作。因为这一时期利益矛盾和冲突很难发生。大客户市场的主导性，也使得品牌对掌握大客户资源的渠道相当的以来，品牌离心期望非常小、成本则非常高。

    然而，投影机市场势必会不断发展。目前的投影机市场，虽然教育采购、政府采购、商务市场的集团客户采购依然是最主要的客户来源之一，但是家用市场、商用零售市场已经兴起，并逐渐壮大，成为一支不可忽视的力量。导致这种散众市场兴起的格局的根本原因是投影机价格的不断下降，使其能够进入更广阔的应用领域。而投影机价格的下降则意味着产品利润的不断削薄。

2003—2011年销售量一图表(单位：台

    散众市场和低利润率两个市场因素的出现是导致投影机渠道市场变化的最大原因。适应于散众市场，就不能将“鸡蛋放在一个篮子里”；面对利润的不断变薄、利润率的降低，渠道和品牌的博弈和摩擦就会兴起。另一方面，市场变化带来的新兴品牌的兴起，也会成为诱惑渠道和品牌纷纷变心的诱因之一。这就如同夫妻关系：如果没有不稳定因素出现，和和睦睦、恩恩爱爱并非难事，但是一旦有了婆媳关系、“小三”介入等矛盾发生率就会大大增加。

    也许低利润率的矛盾品牌和渠道之间还能很好的调和。但是市场的多元化和品牌阵营的多元化，对品牌和渠道的吸引却是无法调和的。这也是目前，还像鸿合与日立这般恩爱的渠道品牌伙伴正在消失的原因。

    事实上，虽然鸿合与日立的关系依然稳固，但是鸿合对日立散户市场开拓的操作却并不近如日立所想——这一点的矛盾虽然不大，但是始终是一个导火索、定时炸弹。投影界另一对一对一关系，东方中原和松下的分手就是一个好例子。同时，另一家日系投影巨头爱普生则已经“思变”：基本划分是高端工程投影机交给瑞士达，而家用投影机是上海网庭操盘；产品线众多的中低端商教市场主要是英思杰和神州数码来负责。甚至爱普生还拥有针对专门客户自主销售部分产品的计划。

    渠道变动已经是这几年投影机市场的常事：鸿合、东方中原这种当以品牌服务的模式还存在着，但是更多的像神州数码、大恒这类渠道企业则在打造自己的“渠道航母”。对于品牌企业，现在渠道选择也倾向于多样化。日系投影巨头在市场早期创造的依靠一个优势总代理，就可以在以教育采购、政府采购、商务市场的集团客户采购绝对占主体的投影机市场横霸一方的局面已经不再存在。产生这种渠道优势效应减弱现象的更本原因在于投影机市场构成的变化和渠道本身的策略调整，以及投影机产品越来越傻瓜化对渠道专业性需求的降低的影响。

    现在的投影机市场，新兴品牌也可以占有众多优势的渠道资源，这种情况与早期投影机市场优势渠道资源尽数被日系巨头瓜分形成了鲜明的对比。通过东芝退市这一案例的教训，目前实力渠道企业也倾向于多品牌运作，谋求稳定的市场占有格局。神州数码为代表的渠道航母已经展示出空前的“渠道对品牌的软实力”，投影机市场正在转折向一个渠道品牌双选的时代。