郭特利：奥图码用“心”打造品牌

    郭特利很喜欢哈佛商学院教授克里斯汀生（C.Roland Christensen）写的《创新者的修炼》和《创新者的两难》两本书。书中提到，产业规则由现有的市场领导者制定，相对而言对新进者不利。这个论述给了他很大的启发，对于奥图码这样的新品牌，只有更多的创新和突破，才有机会追赶和超越。

    他喜欢与他的营销团队分享美国西南航空的例子：西南航空将过去航空客运视同“行规”所要提供的订位、餐饮服务等列为额外加价的服务，正在因为大胆创新，西南航空通过改写产业规则，在美国航空市场创造了一个奇迹。

    奥图码在成长的过程中，同样受到了各种各样行规的限制，比如通路的形态、结构和品牌推广的方式等。

    投影机之前的定位是专业仪器，销售以传统的设备通路为主，零售通路比较少，按照传统的做法，持续开发设备与仪器通路是奥图码唯一的出路。但是对于当时的奥图码来说，这样做却有执行上的困难。首先，传统的仪器通路多为日系品牌垄断，奥图码很难进入。其次，只靠仪器设备通路推广，很难将奥图码的专业品牌定位传递给目标顾客。

    为了更快地让目标顾客知道奥图码品牌，郭特利和他的营销团队大胆尝试通路创新：开拓商品销售、展示通路，提高奥图码的曝光机会，在台湾，举办3C零售卖场、电视购物等大胆尝试。

    “最后，我们归纳出11种可能的销售通路，比其他厂商多出9种。”像大润发、爱买等大卖场都成了奥图码的行销通路。当大家还把投影机当仪器时，我们率先将投影机看作电子消费品来推广。当时我们的想法是，即使这些消费者不够专业，不来买我们的投影机，也没关系，至少这里是客流量大的地方，对品牌拓展是有帮助的。”

    这种营销方式开业内之先河，几年后，在这些通路中，奥图码都取得了领先。

    奥图码还是业内最早进行渠道扁平化的厂商。他们绕开了总代理等通路，自己直接做经销商卖产品。直到今天，奥图码的渠道仍然采用两级制，一方面确保经销商获取足够高的利润，另一方面自己可以及时对市场做出反应。

    很多企业基于专业分工的考虑将公关和行销活动外包给公关公司，而奥图码则反其道而行之，成立了自己的公关团队。郭特利认为，“没有人比自己的团队更热爱奥图码品牌，更珍惜自己的行销资源”，尤其是在品牌创立初期，可以更有效地利用有限的营销资源。

    充满活力的中国内地市场对于很多企业来说意味着未来。对于在北美、欧洲以及中国台湾取得了重大突破的奥图码来说，他们对自己耕耘了几年的内地市场有着更多的期许。

    “内地投影机市场很特别，市场很分散，前六名的市场份额都在9%~11%之间，没有一家独大，属于战国七雄的局面。中国台湾市场主要是家庭消费，只要有好的产品、合理的价格和有效的营销活动、良好的服务作支持，快速消费品的成功营销模式相对容易复制。”

    “内地市场是以学校、政府机关、公司采购为主，市场属性和中国台湾市场差别很大。这就需要一个强大并稳定的渠道队伍，也需要花费更长的时间来认识和开拓市场。这样的生意没有窍门，考验的就是基本功。”

    “而这正是我们所擅长的，我们有机会超越，但需要努力。”郭特利笑着说。