东芝新路线图 重工企业如何驾驭消费投影市场

适应历史变革，东芝品牌注入时尚性的消费活力

    然而，当这个世界的人们开始习惯于像苹果公司那样标新立异，并像戴尔公司那样推崇低价产品的市场规则的时候，只有最出色的产品、最有保障的产品品质以及一流的企业服务的东芝也会显得力不从心。——变革是必要的，东芝必须注入新的活力，这就是时尚的消费主义。既要吸引那些标新立异的人，又要以优秀的价格提供更优秀的产品，并向GE（通用）说的那样，在自己的领域做到数一数二。

    东芝的变革由来已久。早在东芝上任掌门人冈村正（Tadashi Okamura）时期这种调整就已经开始。01年，以手机、台式电脑为代表的电子产品开始大规模普及，而这个时候东芝却遭遇了有史以来最大的危机：根据东芝公布的财报显示，2001财年净亏损21亿美元。冈村正这样形容此时的东芝，“日本电子企业的经营方式使得日本企业无法快速应对全球化经济带来的市场环境变化”，“我们已经觉察并开始对公司进行改革，但改革的时间已经晚了”。

    更加灵活的应对全球经济特别是电子行业的快速变化的市场趋势的本领，成了东芝继续保持企业活力必须获得的能力。为此东芝开始改变大而全的产业布局，突出产业重点、盈利能力和发展潜力。企业战略规划期被延长，那些短期收益低、投资期限长，然而拥有很好前途的产业被提升为发展的重点。同时在管理结构上“削肿减肥”，精兵简政也成了必须的措施。

    冈村正还改变了东芝在中国市场的战略定位。2003年12月16日，东芝宣布于2004年3月在中国大陆设立一家子公司，以协调处理东芝在大中华区的营销及生产事务。所谓的“大中华区”，主要是指中国内地、香港、台湾三地的市场。中国市场从原来的生产基地转化为生产、市场销售和利润并重的战略前进基地。对于这些变革冈村正给出了这样的评价，“如果我停止重组业务，稍微歇一会，就将面临死亡威胁，因为竞争是全球性的，需求也在不断变化，必须永不满足。”

    冈村正走后其继任者西田厚聪（Atsutoshi Nishida）于05年6月正式接任东芝掌门。这是一位更强调变革和创新的领军人物，也是将笔记本电脑推向市场的“第一人”：东芝正式凭借全球首推的笔记本业务打开了美国市场。

东芝中国有限公司总代表 田中孝明致辞

    1983年，西田厚聪被派驻到洛杉矶，以了解东芝如何才能重返美国市场。在此之前，东芝台式电脑已经兵败于美国IBM公司门下。 经过考察，西田厚聪提出依靠“便携式PC”打入美国市场的计划。在公司高层意志不坚定，公司没有专项资金的情况下，西田厚聪克服重重困难，推出了T1100便携式电脑，并一举成功使东芝成为了世界最大的电脑公司之一。

    也许是巧合，在东芝笔记本电脑业务在04年前后步入低谷的时候，又是西田厚聪以力挽狂澜之势，使东芝笔记本在欧洲、北美、日本三大市场重回前三。在IT行业多年的打拼使这位领导者对高速的市场变化更加敏感，但是他并不对松下的庞大产业布局感到沮丧（这被认为是东芝对市场反应速度较慢的原因），甚至却认为这是东芝最宝贵的财富。

    西田厚聪上任的第一个大手笔就是收购美国核电企业西屋：世界上超过40%的核电厂采用西屋的技术。该笔收购东芝耗资超过51亿美元，相当于西屋公司05年净利润的三十倍。但是此笔收购也使东芝牢牢占据世界核电的巅峰位置。此外，西田厚聪还大手笔投入闪存等半导体芯片业务，与索尼、IBM联合开发的CELL处理器也成为了世界上最棒的多媒体协处理器之一。

    在长尾的社会基础设施领域的投入和在半导体以及笔记本电脑这样的IT领域的大笔投入，令这位东芝新掌门人看起来是那么的不同：他在截然不同的领域有着相同的魄力。西田厚聪的这种魄力也被带到了中国市场：西田厚聪为中国市场提出的目标是2008年以前实现中国地区年增长20％以上。这样的目标足以说明东芝已经把中国市场的崛起看成其高速成长的最重要的动力之一。“中国将会成为东芝在海外最重要的市场，在今后两年中，东芝要把中国占东芝海外销量的比例提高到14％。”西田厚聪表示。