东芝新路线图 重工企业如何驾驭消费投影市场

东芝以稳重高可靠性为核心的品牌文化

    在中国市场打拼的36年时间里，东芝从来未像今天这样具有活力。据统计数据显示，截止2007年，东芝在中国拥有65家企业，事业规模达超过664亿元人民币，员工人数正在向3万人发展。目前，中国市场已经成为仅次于北美的东芝第二大利润市场，以及位居北美和日本国内市场之后的第三大销售额市场。而能够取得这样出色的成绩，相当一部分的功劳来源于近几年东芝所进行的改革。这些改革令中国的消费者从新认识了东芝，并给东芝的市场注入了新的活力。

    在国内消费者心目中，东芝的传统品牌形象非常具有特点：她既不是索尼那样的吸引年轻人的时髦主义者，也不是三洋一样追求规模价值的廉价主义者。东芝传统的定位更强调产品的高可靠性。稳重可靠的高端定位是东芝品牌，在过去的三十余年间留给国内消费者的最主要印象。

    成稳风格的形成可以追溯到东芝长达130多年的历史中。当日本明治维新的变革运动将现代科技和经济形式带入日本的时候，东芝的前身就成为了支持起日本近现代经济崛起的重要支柱。从积弱的国家背景中成长起来的东芝具有着厚重的历史气息，其肩上担负的责任也异常重大。结合日本民族善于做中长期规划的管理文化则是培育出东芝一向稳健的企业作风。

    东芝的产业格局也是形成东芝稳重高端品牌文化的原因之一。也许，国内消费者认识东芝更多的是从其家电、消费电子等大众型的产品上，然而这只是东芝的一小部分。东芝是一家巨大的公司，以至于摩根大通弗莱明基金的首席投资官科克曼给出过这样的形容，“他们的员工数量就像美国军队一样多。”

    目前东芝的产业结构主要包括社会基础设施业务，数码产品，电子设备，以及家电。其中家电只占据东芝集团不足10%的销售额比例。而社会基础设施业务，数码产品，电子设备则分别拥有29%、39%和21.3%的销售额比例。东芝社会基础设施业务包括核电、医疗设备、电梯等等。目前东芝是全球最大的核技术供应商，占全球市场份额接近三分之一，具有沸水堆和压水堆两项主流核电技术的核心知识产权。此外，东芝还是日本这个电子王国的第二大电子企业，其芯片、笔记本电脑等产业发展规模均居于世界前列。

    东芝产业链中高技术和重型产业、基础设施产业的巨大份额是构筑东芝品牌稳重的高端形象的内在因素。社会基础设施，例如水电或者核电产品的建设周期、回款周期、维护周期均以十年为单位计算；竞争激烈的电子产业的投资也具有规模大，周期长，技术研发跟进压力巨大的特点。这样的产业结构使得保持产品的出色性能，并提供最稳定的顶级技术产品成了企业生存的基础。

适应历史变革，东芝品牌注入时尚性的消费活力

    然而，当这个世界的人们开始习惯于像苹果公司那样标新立异，并像戴尔公司那样推崇低价产品的市场规则的时候，只有最出色的产品、最有保障的产品品质以及一流的企业服务的东芝也会显得力不从心。——变革是必要的，东芝必须注入新的活力，这就是时尚的消费主义。既要吸引那些标新立异的人，又要以优秀的价格提供更优秀的产品，并向GE（通用）说的那样，在自己的领域做到数一数二。

    东芝的变革由来已久。早在东芝上任掌门人冈村正（Tadashi Okamura）时期这种调整就已经开始。01年，以手机、台式电脑为代表的电子产品开始大规模普及，而这个时候东芝却遭遇了有史以来最大的危机：根据东芝公布的财报显示，2001财年净亏损21亿美元。冈村正这样形容此时的东芝，“日本电子企业的经营方式使得日本企业无法快速应对全球化经济带来的市场环境变化”，“我们已经觉察并开始对公司进行改革，但改革的时间已经晚了”。

    更加灵活的应对全球经济特别是电子行业的快速变化的市场趋势的本领，成了东芝继续保持企业活力必须获得的能力。为此东芝开始改变大而全的产业布局，突出产业重点、盈利能力和发展潜力。企业战略规划期被延长，那些短期收益低、投资期限长，然而拥有很好前途的产业被提升为发展的重点。同时在管理结构上“削肿减肥”，精兵简政也成了必须的措施。

    冈村正还改变了东芝在中国市场的战略定位。2003年12月16日，东芝宣布于2004年3月在中国大陆设立一家子公司，以协调处理东芝在大中华区的营销及生产事务。所谓的“大中华区”，主要是指中国内地、香港、台湾三地的市场。中国市场从原来的生产基地转化为生产、市场销售和利润并重的战略前进基地。对于这些变革冈村正给出了这样的评价，“如果我停止重组业务，稍微歇一会，就将面临死亡威胁，因为竞争是全球性的，需求也在不断变化，必须永不满足。”

    冈村正走后其继任者西田厚聪（Atsutoshi Nishida）于05年6月正式接任东芝掌门。这是一位更强调变革和创新的领军人物，也是将笔记本电脑推向市场的“第一人”：东芝正式凭借全球首推的笔记本业务打开了美国市场。

东芝中国有限公司总代表 田中孝明致辞

    1983年，西田厚聪被派驻到洛杉矶，以了解东芝如何才能重返美国市场。在此之前，东芝台式电脑已经兵败于美国IBM公司门下。 经过考察，西田厚聪提出依靠“便携式PC”打入美国市场的计划。在公司高层意志不坚定，公司没有专项资金的情况下，西田厚聪克服重重困难，推出了T1100便携式电脑，并一举成功使东芝成为了世界最大的电脑公司之一。

    也许是巧合，在东芝笔记本电脑业务在04年前后步入低谷的时候，又是西田厚聪以力挽狂澜之势，使东芝笔记本在欧洲、北美、日本三大市场重回前三。在IT行业多年的打拼使这位领导者对高速的市场变化更加敏感，但是他并不对松下的庞大产业布局感到沮丧（这被认为是东芝对市场反应速度较慢的原因），甚至却认为这是东芝最宝贵的财富。

    西田厚聪上任的第一个大手笔就是收购美国核电企业西屋：世界上超过40%的核电厂采用西屋的技术。该笔收购东芝耗资超过51亿美元，相当于西屋公司05年净利润的三十倍。但是此笔收购也使东芝牢牢占据世界核电的巅峰位置。此外，西田厚聪还大手笔投入闪存等半导体芯片业务，与索尼、IBM联合开发的CELL处理器也成为了世界上最棒的多媒体协处理器之一。

    在长尾的社会基础设施领域的投入和在半导体以及笔记本电脑这样的IT领域的大笔投入，令这位东芝新掌门人看起来是那么的不同：他在截然不同的领域有着相同的魄力。西田厚聪的这种魄力也被带到了中国市场：西田厚聪为中国市场提出的目标是2008年以前实现中国地区年增长20％以上。这样的目标足以说明东芝已经把中国市场的崛起看成其高速成长的最重要的动力之一。“中国将会成为东芝在海外最重要的市场，在今后两年中，东芝要把中国占东芝海外销量的比例提高到14％。”西田厚聪表示。

东芝有实力驾驭娱乐投影等消费型产品市场

    通过几届领导人的改革，目前东芝已经不仅仅是一个追求稳重的高端主义者，其品牌文化中融入了更多的消费主义、时尚主意的色彩。而这样的文化色彩也成了东芝在家用、个人消费电子产品领域获得长足增长的动力。

    进入奥运年后，在国内市场东芝加强了普及型产品的推出力度。三四月份的笔记本电脑新品、接下来的五大系列平板电视新品，以及在已经开始的投影机新品上市季的一系列动作都能很好的说明东芝的战略变化：那个庞大的帝国，那个制造发电机、建设核电站的人已经开始准备像刘翔那样奔跑，像姚明那样灵活的驾驭“消费产品”市场。

    七月以来，东芝在国内投影机市场连续推出SP1、XP1、XP2三款消费级的投影机产品。并以其低廉的价格、出色的数据和视频性能，向中小企业和无数家庭娱乐玩家伸出了橄榄枝。在投影机业界连推三款娱乐机产品的企业东芝绝对是第一人。这不仅仅体现的是这个国内投影第一品牌的强大实力，更表现出其打算成为中小企投影以及家庭娱乐市场这两个新的细分市场领导者的雄心。

东芝SP1投影机

    曾经许多观察人士将东芝的命运与松下、NEC、京瓷等日系消费电子和家电企业的命运相联系，认为东芝也将走上品牌老化并最终沦落二线，退出中国市场的老路。不过，从08年开始这种观点已经彻底消失。东芝一系列新的战略调整，尤其是在消费级产品市场的频频动作足以回击那些早期的质疑。

    如果说东芝在平板和笔记本电脑上的战略还带有补课的味道，那么她在娱乐投影机上连推SP1、XP1、XP2三款产品的行为则已经成为了市场趋势的领导者。一个处于行业领导位置的品牌她的形象必须是新的、鲜活的并在不断成长完善的，是一个真正130多岁的“年轻“的品牌。

    其实，早在07年2月，新上任的东芝中国区总代表田中孝明，就不仅向人们指出了东芝不会走上日立、松下、NEC、京瓷等品牌老化沦落的老路，更是战略性的指出了东芝今后在中国的发展战略最主要的两个方面，一是面向大众消费者的产品，二是解决在中国经济高速发展的过程中面临着的环境问题的挑战。后者之意是指东芝将成为中国新型清洁能源技术，例如水能、核能技术的主要提供者。而前者的重点则包括平板电视、笔记本电脑、投影机以及家庭摄像产品。

    经过一年的战略准备，08年田中孝明的计划已经从蓝图转化成了大厦。今天是东芝中国历史上最具活力的时刻。当那个拥有着稳重、高贵形象的品牌开始以建设核电站一样的产品品质控制方式向人们兜售价格更具优势的消费电子产品的时候，谁还有能力阻止人们的选择呢？