TCL的十年变革

    从这样一个角度，我们至少可以提出三个问题：

　　第一个角度是李东生在并购前后的转变。如果我们把这个个案放到时代背景下，那么，我们就会发现国际并购给李东生带来的冲击，是中国企业国际化、正规化、持续化道路上的一笔财富。

　　第二个角度是李东生与同时代企业家的比较：使你痛苦者，必使你强大；反过来，没有这种痛苦，又如何有真正的强大？

　　第三个角度是李东生与国际一流企业家的比较：我是谁？我又应当是谁？事实上，你是谁并不重要，如果你肩负着中国企业走向世界、中国企业建立百年老店基业的历史使命，那么，你应当是谁就很重要了。

　　什么样的力量能够使李东生让吴士宏回来，而让一批优秀的老将离开？什么样的力量能够让李东生把电脑和多元化做减法？回答是，真正的市场经济与国际化！

　　限于篇幅，我在这里无法完全展开。就我个人的体会而言，我觉得这一过程中最重要的关注点，可能要放到TCL与李东生身上折射出的时代性上。我们需要反问自己：什么是真正的战略性增长？什么是机会型增长？其实早在1990年代后期，李东生就已经在TCL做战略转型：从“机会增长型”增长转移到“战略增长型”增长。但在中国经济高速增长的时候，在中国的消费者急切地实现消费现代化的时候，中国经济本身就是一个机会型的增长，你要TCL像万科那样对自己“颠覆”，那不是TCL与李东生的性格。这时候，TCL不去学联想做房地产，不去学美的做汽车，就已经是最大的战略了。

　　但并购后的TCL终于面临了真正的战略性增长问题: 关键是人，或者说团队才是经营公司最核心的资源。在公司需要集约经营、需要以客户为中心的透明文化时，李东生终于体验到了什么叫“管理失控”。

　　所以，在最近李东生向全TCL公开关于自己的“三大管理失误”中，基本上全部是关于人的问题：

　　1、没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，容忍较好经营业绩的企业主管在核心价值观与企业不一致的言行存在；

　　2、企业存在许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围；

　　3、对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。

　　在中国的企业家中，李东生是足够讲情义、讲包容的企业领袖。这在过去也许是个优秀的领导者品格，但在国际化的道路上，你过去是谁并不重要，重要的是作为国际化的TCL的领军人物，你现在应当是谁？这种时候，战略经营的核心——商业逻辑就起作用了，这就有了TCL管理层的剧变，几乎所有与李东生一起创业的元老全部退下。不仅如此，李东生还把一批重要的当用之才送到国外学习进修。

　　“我今年49岁，如果到59岁时能够带出一家成功的国际大公司，那也是胜利！”当李东生在速度第一的旗帜下悄然刹车，他终于承认一点：自己也是TCL问题的一部分。

　　我相信，意识到自己缺点的企业家不是少数，但是什么让重情义的李东生坚决抛弃了情义管理？又是什么让他坚决地对公司内的诸侯文化痛下杀手？

　　回答是——时代趋势！当一个人把自己置于时代的车轮之下，这时犯的错误都是伟大的错误。所以，我在看到TCL面临的困难时，常会不自觉地拿这些问题与中国的其他家电企业比。我觉得，现在李东生面临的问题、思考的难度，与同时代的许多知名企业家其实已经不在一个层面，因为他的成绩与错误都已经与大趋势本身融为一体。

　　正是在这一意义上，我们发现李东生自己的局限性也显现出来了：所谓成也萧何，败也萧何，李东生今日需要超越的弱点，可能恰恰是当年让他成功的优点，比如对曾国藩领导术的崇拜，比如情感上对下属的包容等等。这种矛盾处境，构成了“李东生现象”极具特色的时代意义。

　　这就是我希望中国企业家关注TCL、关注李东生的原因。对比李东生总结的“三大管理失误”，中国其他优秀企业有没有同样的情况？我觉得不要在业绩面前太过乐观，我是学社会学出身的，社会学提醒我们，与文化做对，最后胜利的大多是文化。事实上，李东生的三大失误可能大部分都源于中国传统文化的“无意识”。

　　也正是在这一意义上说，李东生的自我革命才刚刚开始。如果李东生况且如此，我们其他的那些知名或不知名的企业家又如何？