中国彩电崛起 成全球市场竞争焦点

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创维领跑的招数

　　1998年，四川长虹作为老大登至行业顶峰时，创维的销售规模不过十几亿元。8年后，两家的销售额和利润指标已经不相上下。创维快速的成长浓缩了中国家电企业十年来的发展史。

　　民企出身的创维，在没有一分钱贷款的情况下，企业快速发展的动力，只能来自净利润。在国产品牌阵营，创维以维护利润而著称。

　　那么，创维靠什么把电视卖得比别人高一节？

　　最近几年，创维一直寻求应用技术的不断突破。从“不闪的才是健康”——健康电视、A12、V12、“六基色”、可录电视，到最新推出的“屏变”电视，创维一直倡导以消费需求为导向，以应用技术为突破的企业经营战略。

　　杨东文表示：“没有市场需求的产品，就是一堆废铁。而执行这一企业战略，关键是建立起一套内部机制。”由于创维高管都具备市场销售背景，因此执行“市场需求导向”时，最坚决，最彻底。

　　世界杯期间，创维推出可录电视，价格比同尺寸电视高出2000元；十一期间创维推出“屏变”电视，价格比同尺寸产品高出10％左右。“把应用技术做好，也能领跑市场。”杨东文认为，“技术创新能带来产品的高附加值，才能为企业获取利润。创维的业绩，特别是近年来销售额屡屡排名第一就是一个有力的佐证。”
　　
　　当创维抓住每一个市场机遇做出灵活高效的反应时，正是连接研发、生产和销售之间的那套“内部机制”起了作用。而在中国彩电业颇有影响力的创维“7次营销风暴”中，其实也就是这种“内在机制”的外在显现。
　　
　　创维这种持续创新能力的动力正是来源于能够定位于市场需求，并连接研发、生产和销售的企业内部机制。这套机制的建立源于创维早在2001年时的“流程再造”。
　　
　　时任创维集团彩电事业部总裁的张学斌是那场至今还对创维发挥积极影响“变革”的发起和推动者。
　　
　　“建立以市场需求和业绩为导向的考核体系，结束了此前产、销、研各自为政的局面。”创维数码CEO张学斌解释说，三个部门被各个型号的产品拴在了一起，一个型号的电视卖好了，三个部门的人都获奖励；如果卖不好，谁也没好处。这就把原来的部门之间相互指责推诿，转变为各个产品线之间的竞争，看谁的产品卖得多。　　
　　张学斌说：“创维能在高度竞争的彩电业取胜，胜在创维拥有一个完善的管理制度。而让企业拥有持续的技术创新能力，不断解决视听方面的现实问题，为消费者提供新的价值更是创维作为企业立足市场的根本所在。”