中国彩电崛起 成全球市场竞争焦点

令人兴奋的拐点

    2006年的“十一”黄金周，可能已经折射出这样一个关键的历史转折点：中国彩电品牌已具备与国际品牌在全球市场同台竞技的自信。

　　“平板电视时代，让全球的彩电厂商处于同一起跑线上，这是一个中国彩电企业的历史机遇，”创维集团副总裁杨东文认为，“中国彩电企业在未来三五年间在全球崛起的起跑点已经出现。”当有喧嚣声说2006年中国彩电业又将全行业亏损时，创维却表达了截然相反的态度。

　　GFK最新的中国彩电市场统计数据或许能为创维自信的底气作证。2006年1到9月，创维彩电已经取得销售额第二的市场地位，而在9月当月，创维的销售额居排名第一。在平板电视上，创维已经后来居上。

　　

　　2006年“十一”期间，三星将32英寸液晶电视的价格降至6999元，索尼则将32英寸液晶电视降至7560元。让外界瞩目的是，两家在十一期间的产品价格，不仅与国产品牌同尺寸产品价格持平，甚至低于某些型号产品。

　　与日韩品牌相反，国内品牌却出乎意料地“弃价就质”，纷纷把注意力放在了技术与产品身上。创维推出了“屏变系列”新品，TCL推出了“炫系列”，长虹推出“量子芯”，康佳则推出了“靓影系列”。

　　不过，日韩品牌的低价冲击并未扭转大局。“日韩品牌十一期间通过在国美、苏宁在一级市场上采取价格放水的方式，取得了销售份额的提高，”杨东文说，“但是，就全国市场而言，依然是8：2格局，本土品牌是8，日韩品牌是2。”这一正一反两个信号。应该如何解读？

　　国务院发展研究中心市场经济研究所副主任陆任波认为，外资品牌在特定时间段、特定渠道、特定市场区域取得市场份额的提高并不能持续下去，而且这样的价格政策，因为没有利润，也不可能持续下去。杨东文则解读为，中国彩电品牌走向全球市场的拐点已经出现。

　　最近五六年间，中国市场一直牢牢地掌控在本土企业手里。但是，对于海外市场，长虹等企业大步走出去，但铩羽而归。在这样的背景下，创维还说要走出去，凭什么？

　　“品质好，服务好，消费者为何不选中国品牌产品？”杨东文表示，“20年的市场竞争经验让中国品牌在产、供、研、销各个环节上，都积累了丰富的经验，这就是走向全球市场的基础。”　　

昔日之长

　　是什么推动力催熟了这个令中国彩电业兴奋的拐点？
　　
　　分析人士认为，平板电视时代，国际化专业分工的格局让全球彩电生产企业间的技术差异极大地缩短，这是促成拐点形成的关键因素。

　　平板电视的核心部件有两大部分：一个是显示屏；一个是IC线路板。而这两部分核心部件产业集中度非常高，中国彩电厂商是他们积极推销的重要客户。比如，液晶显示屏的采购，都来自日本、韩国和中国台湾；而核心的IC部件，索尼与创维、康佳完全一样，都在使用来自美国Genesis和美国泰鼎公司(Trident)的产品。

　　彩电核心部件的研发属于“技术、资金”双密集领域，即便实力如日韩企业，也难以独家承担。因为研发投入高，因此需要广泛推广，才能获得收益。这是在技术层面上拉不开距离的重要原因；而日韩企业无力打价格战，其成本高则是关键因素，包括高人力成本，比如日企高管的年收入是中企高管的十倍。

　　在中国市场上，日韩企业有两大短板：一是销售渠道建设，一是售后服务系统。一直以来，不进行耗资巨大的渠道与售后系统建设，是日韩企业攫取高额利润的重要市场策略。但是在市场环境转换之下，昔日之长，顿成今日之短。而且，这种补“短”的过程，非一朝一日之功，并由此陷入“技术差距拉不开，价格战打不起”的两难境地。

　　如果说，市场渠道建设以TCL集团最为业内称道，那么在售后服务上，今年9月中旬，创维集团则领行业之先，出任服务标准编写组执行组长，编制《家用平板显示电视机安装和维修服务技术规范》标准。这些举措都传达出一个重要信息，市场竞争，早已跨越价格手段阶段，而向技术、产品、渠道、售后等多维度领域纵深发展。

　　“创维拥有专业的生产基地、售后服务系统，专门的技术投入，包括外观工业设计都十分用心，”杨东文说，“竞争已全方位展开，现在，中国企业完全具备与国际品牌竞争的实力。”

创维领跑的招数

　　1998年，四川长虹作为老大登至行业顶峰时，创维的销售规模不过十几亿元。8年后，两家的销售额和利润指标已经不相上下。创维快速的成长浓缩了中国家电企业十年来的发展史。

　　民企出身的创维，在没有一分钱贷款的情况下，企业快速发展的动力，只能来自净利润。在国产品牌阵营，创维以维护利润而著称。

　　那么，创维靠什么把电视卖得比别人高一节？

　　最近几年，创维一直寻求应用技术的不断突破。从“不闪的才是健康”——健康电视、A12、V12、“六基色”、可录电视，到最新推出的“屏变”电视，创维一直倡导以消费需求为导向，以应用技术为突破的企业经营战略。

　　杨东文表示：“没有市场需求的产品，就是一堆废铁。而执行这一企业战略，关键是建立起一套内部机制。”由于创维高管都具备市场销售背景，因此执行“市场需求导向”时，最坚决，最彻底。

　　世界杯期间，创维推出可录电视，价格比同尺寸电视高出2000元；十一期间创维推出“屏变”电视，价格比同尺寸产品高出10％左右。“把应用技术做好，也能领跑市场。”杨东文认为，“技术创新能带来产品的高附加值，才能为企业获取利润。创维的业绩，特别是近年来销售额屡屡排名第一就是一个有力的佐证。”
　　
　　当创维抓住每一个市场机遇做出灵活高效的反应时，正是连接研发、生产和销售之间的那套“内部机制”起了作用。而在中国彩电业颇有影响力的创维“7次营销风暴”中，其实也就是这种“内在机制”的外在显现。
　　
　　创维这种持续创新能力的动力正是来源于能够定位于市场需求，并连接研发、生产和销售的企业内部机制。这套机制的建立源于创维早在2001年时的“流程再造”。
　　
　　时任创维集团彩电事业部总裁的张学斌是那场至今还对创维发挥积极影响“变革”的发起和推动者。
　　
　　“建立以市场需求和业绩为导向的考核体系，结束了此前产、销、研各自为政的局面。”创维数码CEO张学斌解释说，三个部门被各个型号的产品拴在了一起，一个型号的电视卖好了，三个部门的人都获奖励；如果卖不好，谁也没好处。这就把原来的部门之间相互指责推诿，转变为各个产品线之间的竞争，看谁的产品卖得多。　　
　　张学斌说：“创维能在高度竞争的彩电业取胜，胜在创维拥有一个完善的管理制度。而让企业拥有持续的技术创新能力，不断解决视听方面的现实问题，为消费者提供新的价值更是创维作为企业立足市场的根本所在。”