TCL新兴市场八年:从试水到战略转变

进化的哲学与实践

    再一次出现在印度市场的TCL海外经理人，已经被自己的哲学和经验武装了起来。

    在强大的日韩消费电子品牌面前，TCL所展现的商业逻辑和策略相当真实、清晰。他们相当清楚这样的事实，TCL能够投入的广告费只是索尼的百分之一、LG的十分之一；平板彩电的产品没有LG丰富；企业规模不到其十分之一，而品牌力量还尚弱小。在这个商业世界中，它必须适应当地客户的心里，寻求解决策略，否则一切都是虚的。

    但印度市场的确是TCL难逢的巨大机会，因为它还是CRT彩电绝对统治的世界。对于中国人或许感觉不可思议的是，21英寸的彩电是这个市场的主打产品，而在中国已经争吵不休的液晶、等离子的对决，在这里还并不是什么紧迫的产业转折点。即使索尼这样的强大的国际品牌，也明白其中的奥妙，最终它关闭了自己在印度的工厂，改由泰国的工厂供货，因为高端彩电的销售数量有限。在TCL跨国并购汤姆逊彩电的“磨难”中，至少有一个“遗产”是绝对全球性的：它已经成为世界上最大的CRT彩电企业，产业和技术没有任何障碍。这是一个相当具有说服力的事实。

    当TCL以“最适应者”的角色出现在印度市场时，他们的底线似乎“很低”，只要找到LG不屑一顾的客户，甚至其得罪的客户，TCL在印度的生存就有可能。如果他们能更清晰的把握客户需求，并能够洞察哪些能比LG做的更强，他们就有可能为这个市场提供更好的服务，TCL在印度就能够走得更远。

但谁最终来完成这样的进程？

     中国企业的同盟军是印度优秀的职业经理人。当刘洪起这样的TCL海外“老兵”，带着中国企业国际化的梦想，深入印度这样的大国市场时，他的看法是谁用好印度人，谁就能在印度成功。LG就是一个正反面的典型。而在易春雨的架构里，进入这些战略市场，只靠TCL的海外经理人就不够了，必须实现相当的“本土化”。
     以西姆辛为首的20多个印度商业精英，从LG转投TCL是一个标志。这个高大粗壮的印度人，为LG服务8年，在2000年到2005年担任彩电产业的负责人时，一举奠定LG在印度家电市场的领导地位，成为LG印度公司的高级副总裁，被尊为印度家电市场的领军人物，但随着事业巅峰的到来，他与韩国人强悍、傲慢的风格越来越难以兼容，西姆辛将目光转向再次回到印度的TCL，并且赢得TCL的尊重。

    他的决定具有相当的号召力，影响了一批印度商业精英的到来，而80％的LG经销商也开始代理TCL的产品。西姆辛的到来，另一个直接的结果是，TCL抓住了印度最具有“杀伤力”的体育营销手段，板球比赛，这是印度人为之疯狂的“国球”运动，本来已经被LG垄断电视转播的广告营销，因为西姆辛加入，TCL获得了绝好的展现品牌的机会。当西姆辛领导的印度经理人团队全面负责市场营销后，刘洪起可以将精力转向战略和市场关系的长期持续上去了。

     TCL在印度迅速和高度的本地化了：印度的本地员工达到95%左右，10人高管团队中有6个印度经理人，而中国经理人必须接受这样的反差，印度的高管拿着比中方外派领导更高的工资。

     这样“中印搭配”的一个“意外”收获，是TCL印度公司被印度经理人视为“尊重人”的公司，人们常常以此与LG的傲慢和强悍对比。很难不说中国企业的海外经营同时也是一场艰巨的“攻心之役”，中国人不是可以以“王道”而克韩国人的“霸道”吗？这种“意外”，实际是TCL印度还是印度TCL公司的选择，这就正如在北方邦的一次家电展会大火中，TCL做出了最正确的选择，第一时间不惜代价抢救自己被烧伤的员工，而这家被视为“负责任的公司”，自然在这个邦将彩电卖到印度市场的前三位。

     这样“中印搭配”的另一个重大结果是，在进入印度两年之后，TCL正在向彩电销售规模上百万台迈进。印度历史上曾经有三个企业――BLP、三星、LG达到这样的水准，但他们分别花费了10年、7年和5年的时间。如果TCL能够实现自己的目标，他就是第四家进入这个历史序列的公司，而时间只有3年。