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TCL新兴市场八年:从试水到战略转变

来源:21世纪商业评论 更新日期:2006-11-07 作者:佚名
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    在跨国并购的“国际化”宏大叙事日渐被中国企业反思的时刻,TCL在新兴市场8年的自主品牌“国际化”推进,完整的浮出水面,并让人们重估其战略价值。

印度的新局与困惑

“这个牌子来自哪里?”“或许来自香港吧。”

    山蒂是孟买嘈杂街头的一个家电商店的伙计。这个面积只有20多平米的家电商店,货架上层层叠叠排满了三星、LG、索尼、雅佳和TCL、海尔,包括印度当地品牌Videcon的21英寸的彩电,地上摆满了松下、LG,甚至惠而浦等品牌的洗衣机。它每月可以销售20到30台彩电,当然销量最大的还是日韩品牌。当你指着货架上TCL的电视机发问时,这位入行已经5年的伙计,在迟疑片刻后以英语做出如上的回答。

    这是孟买-印度最大的商业中心,或许也是印度城市街道两旁成百上千个家电商店的普通一员。它根本无法与中国人已经相当熟悉的类似国美、苏宁式的家电大卖场相比。但你无法忽视这些小店,因为它的确是通向印度家庭的重要的销售通道。那些全球跨国巨头同样依靠这些小店深入这个市场的每一个角落。正如可口可乐和百事可乐广告深入到印度农村的墙体上那样。

    令来自中国的观察者兴奋的是,TCL作为一个中国的品牌与索尼、三星和LG等,摆在同一个货架上“竞技”,它不是汤姆逊或RCA等等其他东西。但类似山蒂这样的伙计,并不能熟练的告知你这个品牌来自中国,而对于日韩的消费电子品牌就如数家珍。

     此时,你不免要问,中国企业凭什么在这里立足?

     穿过孟买郊区布满贫民窟的拥挤道路,进入一栋弥漫咖喱味道的商业办公楼,再穿过TCL集团董事长李东生与汤姆逊总裁握手的大照片、以及应付可能出现的断电情况而自备的发电机过道、布满褐色皮肤的印度经理人办公区,TCL印度公司的总部就呈现在面前。这里每一天都在为这样的追问寻求可能的答案。

    “你赶快把制作好的成龙广告带交给我们的一个同事,她正好出差在深圳,马上要返回印度,你千万不要邮寄,太慢了,现在马上就是销售的旺季”。TCL印度公司的总经理刘洪起,一边站在硕大的印度地图旁边指点着TCL的布局,一边接着不断打入的手机电话,他的声音很大,有一种紧迫感。10月22日,印度进入了传统盛节-德瓦里节,这个在印度具有号召力的大鼻子的香港艺人会派上用场。据说,彩电销售65%的任务要在这个节日开始的下半年旺季完成。而刘与同事正在印度为“中国制造”形象的转变展开攻势。

    在狭窄的办公室里,庞大的印度国家地图与刘的精干的身躯对比鲜明。但刘沉浸在激情的商业演说中,有一种运筹帷幄的感觉。的确,深入一个正在兴起的大国市场,不能不说是一个令人激动的事业。刘的海外职业生涯的第一站是越南,是TCL第一批拓展海外市场的经理人。

    但在他从印尼进入印度市场时,TCL在印度之前有一个并不光荣的失败。2001年其与巴朗公司的合资,最终以失败告终。严重的海外管理漏洞,使其与这家当地很有背景的公司的合作,不仅没有帮助TCL在印度建立桥头堡,反而陷入经济纠纷的泥潭。这让TCL在2004年才以独资的方式重新进入印度这样的战略市场。显然,整个模式必须改弦更张。

    但日本和韩国的消费电子巨头已经在这个市场确立了竞争的优势。典型如LG公司深耕印度市场10年,在5年的时间成为彩电销售规模上百万台的公司,而在印度的历史上只有三家公司达到这样的水准, LG不仅将印度变成全球最重要的利润中心之一,而且建立了强大的品牌,拥有完整的家电生产线。

    而印度正在经历一场家电普及化的“商业革命”阶段,孕育着销售上千万台家电的市场空间。但在印度,彩电只有29%的普及率,空调的需求却以40%的速度增长……对于正在全球寻求战略突围的“中国制造”,这无疑是一个巨大的机会。

但中国企业依旧是一个“后进者”。他们如何赢得未来?

    答案部分可以在Narendra先生经营的小店里寻找。这位经营着数家20多平方米小店的商人,正在从每个店每月300台彩电的销售中,赚取着丰厚的利润。但他综合各种家电品牌的经营结构正在发生着变化,TCL的产品从占整体的30%向70%的比例转变。

    作为一个精干的经销商,Narendra正在准备与TCL全面合作,建立南孟买的第一家专卖店,这个被称为“TCL Shopping”的商店,准备将全球TCL的家电产品引入,门头重新布置。作为一个商人,Narendra相当直截了当,与TCL的合作,关键是TCL的产品好不好卖?但对于TCL的信心来自哪里?Narendra认为有三个关键的要素:丰富的产品线,售后服务,还有明显的价格优势。

    在广阔的印度市场,TCL已经网络了类似Narendra这样的上千个经销商。在他们眼里,“中国制造”已经不是“价廉质次”的代名词,而是能够给他们带来相当利润空间的“未来之星”。

    但在与LG的对比中,他们又不免抱怨TCL在市场投入的不足。的确,在《印度时报》上不断出现的LG和索尼的整版广告面前,TCL不是没有尴尬。

     这已经触及到TCL在新兴市场的一个战略困境。2004年,对于法国汤姆逊和阿尔卡特的两次大规模跨国并购,一度将TCL和李东生置于全球的闪光灯下,但随后并购整合中产生的巨大亏损,骤然让本来在家电产业利润不厚的TCL资源严重紧张。本来奉行自我滚动发展的路线的海外公司,更加难以获得总部的大规模资源支持。

     在这样的背景下,LG印度的总经理金光路似乎有足够的理由傲慢。经典的一幕是,在一次当地重要的零部件供应商辛格的盛大婚礼上,在主人的介绍下,刘洪起起身准备与金光路交流,但金却借故转向一旁,没有与这位中国同行握手。

    的确,“后进者”的机会到底在哪里?
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