TCL新兴市场八年:从试水到战略转变

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    在跨国并购的“国际化”宏大叙事日渐被中国企业反思的时刻，TCL在新兴市场8年的自主品牌“国际化”推进，完整的浮出水面，并让人们重估其战略价值。

印度的新局与困惑

“这个牌子来自哪里？”“或许来自香港吧。”

    山蒂是孟买嘈杂街头的一个家电商店的伙计。这个面积只有20多平米的家电商店，货架上层层叠叠排满了三星、LG、索尼、雅佳和TCL、海尔，包括印度当地品牌Videcon的21英寸的彩电，地上摆满了松下、LG，甚至惠而浦等品牌的洗衣机。它每月可以销售20到30台彩电，当然销量最大的还是日韩品牌。当你指着货架上TCL的电视机发问时，这位入行已经5年的伙计，在迟疑片刻后以英语做出如上的回答。

    这是孟买－印度最大的商业中心，或许也是印度城市街道两旁成百上千个家电商店的普通一员。它根本无法与中国人已经相当熟悉的类似国美、苏宁式的家电大卖场相比。但你无法忽视这些小店，因为它的确是通向印度家庭的重要的销售通道。那些全球跨国巨头同样依靠这些小店深入这个市场的每一个角落。正如可口可乐和百事可乐广告深入到印度农村的墙体上那样。

    令来自中国的观察者兴奋的是，TCL作为一个中国的品牌与索尼、三星和LG等，摆在同一个货架上“竞技”，它不是汤姆逊或RCA等等其他东西。但类似山蒂这样的伙计，并不能熟练的告知你这个品牌来自中国，而对于日韩的消费电子品牌就如数家珍。

     此时，你不免要问，中国企业凭什么在这里立足？

     穿过孟买郊区布满贫民窟的拥挤道路，进入一栋弥漫咖喱味道的商业办公楼，再穿过TCL集团董事长李东生与汤姆逊总裁握手的大照片、以及应付可能出现的断电情况而自备的发电机过道、布满褐色皮肤的印度经理人办公区，TCL印度公司的总部就呈现在面前。这里每一天都在为这样的追问寻求可能的答案。

    “你赶快把制作好的成龙广告带交给我们的一个同事，她正好出差在深圳，马上要返回印度，你千万不要邮寄，太慢了，现在马上就是销售的旺季”。TCL印度公司的总经理刘洪起，一边站在硕大的印度地图旁边指点着TCL的布局，一边接着不断打入的手机电话，他的声音很大，有一种紧迫感。10月22日，印度进入了传统盛节－德瓦里节，这个在印度具有号召力的大鼻子的香港艺人会派上用场。据说，彩电销售65%的任务要在这个节日开始的下半年旺季完成。而刘与同事正在印度为“中国制造”形象的转变展开攻势。

    在狭窄的办公室里，庞大的印度国家地图与刘的精干的身躯对比鲜明。但刘沉浸在激情的商业演说中，有一种运筹帷幄的感觉。的确，深入一个正在兴起的大国市场，不能不说是一个令人激动的事业。刘的海外职业生涯的第一站是越南，是TCL第一批拓展海外市场的经理人。

    但在他从印尼进入印度市场时，TCL在印度之前有一个并不光荣的失败。2001年其与巴朗公司的合资，最终以失败告终。严重的海外管理漏洞，使其与这家当地很有背景的公司的合作，不仅没有帮助TCL在印度建立桥头堡，反而陷入经济纠纷的泥潭。这让TCL在2004年才以独资的方式重新进入印度这样的战略市场。显然，整个模式必须改弦更张。

    但日本和韩国的消费电子巨头已经在这个市场确立了竞争的优势。典型如LG公司深耕印度市场10年，在5年的时间成为彩电销售规模上百万台的公司，而在印度的历史上只有三家公司达到这样的水准， LG不仅将印度变成全球最重要的利润中心之一，而且建立了强大的品牌，拥有完整的家电生产线。

    而印度正在经历一场家电普及化的“商业革命”阶段，孕育着销售上千万台家电的市场空间。但在印度，彩电只有29%的普及率，空调的需求却以40%的速度增长……对于正在全球寻求战略突围的“中国制造”，这无疑是一个巨大的机会。

但中国企业依旧是一个“后进者”。他们如何赢得未来？

    答案部分可以在Narendra先生经营的小店里寻找。这位经营着数家20多平方米小店的商人，正在从每个店每月300台彩电的销售中，赚取着丰厚的利润。但他综合各种家电品牌的经营结构正在发生着变化，TCL的产品从占整体的30％向70％的比例转变。

    作为一个精干的经销商，Narendra正在准备与TCL全面合作，建立南孟买的第一家专卖店，这个被称为“TCL Shopping”的商店，准备将全球TCL的家电产品引入，门头重新布置。作为一个商人，Narendra相当直截了当，与TCL的合作，关键是TCL的产品好不好卖？但对于TCL的信心来自哪里？Narendra认为有三个关键的要素：丰富的产品线，售后服务，还有明显的价格优势。

    在广阔的印度市场，TCL已经网络了类似Narendra这样的上千个经销商。在他们眼里，“中国制造”已经不是“价廉质次”的代名词，而是能够给他们带来相当利润空间的“未来之星”。

    但在与LG的对比中，他们又不免抱怨TCL在市场投入的不足。的确，在《印度时报》上不断出现的LG和索尼的整版广告面前，TCL不是没有尴尬。

     这已经触及到TCL在新兴市场的一个战略困境。2004年，对于法国汤姆逊和阿尔卡特的两次大规模跨国并购，一度将TCL和李东生置于全球的闪光灯下，但随后并购整合中产生的巨大亏损，骤然让本来在家电产业利润不厚的TCL资源严重紧张。本来奉行自我滚动发展的路线的海外公司，更加难以获得总部的大规模资源支持。

     在这样的背景下，LG印度的总经理金光路似乎有足够的理由傲慢。经典的一幕是，在一次当地重要的零部件供应商辛格的盛大婚礼上，在主人的介绍下，刘洪起起身准备与金光路交流，但金却借故转向一旁，没有与这位中国同行握手。

    的确，“后进者”的机会到底在哪里？