TCL新兴市场八年:从试水到战略转变

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越南试点的“种子”

TCL海外事业部的总裁易春雨8年之前就面对了这样的基本问题。

    1998年易春雨只是TCL刚刚组建的国际业务部的一个部长。在亚洲金融风暴的袭击下，TCL以前通过香港的转口贸易模式失灵了。易随后被派到越南考察可能的海外发展机会。这个扎着小辫子的男人，当时根本无法预见在越南开始了TCL国际化的一个起点。

    在亚洲金融风暴席卷下，这个国家正在萧条之中，跨国公司纷纷卷包离开，考察的数家中国公司正在亏损，中国大使馆也认为这个时候已经不适合发展事业。而炎热落后的越南似乎也不是易所想像的国际市场。综合这些因素，易准备打道回府，交差了事。

     一个偶然的机会，易在自己所住的酒店，认识了一个打太极拳的台湾人。但这一次交流让他重新认识了越南。这个台湾人说，5年前他带着5千美金来到这里，现在在杭州有别墅群，那些离去的跨国公司，他们做事并不适合越南，而超过70%的在越台湾商人都赚了钱。易第二天就去拜访当地的台湾商会，果然如此。而《亚洲周刊》直到2000年才得出这个结论。

    这个偶然的遭遇之后，易开始在河内炎热嘈杂的城市安静了下来，感觉到自己必须把中国的习惯思维从脑子里清除，以新的“世界观”来看待这个并不“先进”的国家。易终于将正在大规模价格战中兴起的中国家电版图置之脑后，深入越南的角落进行了市场调查，认为中国企业在越南有希望。最终出现在TCL集团决策会上的越南报告令人惊讶：只要在越南卖出3万6000台彩电，TCL就可以在越南打平。没有谁相信这样的市场“神话”。因为在当时的彩电价格战的中国，销售100万台彩电的规模，也养活不了彩电工厂。一个折中的方案是可以设立代表处观察这个市场，可进可退，但异常易固执地与中国的“家电专家们”交锋，最终赢得在越南试验的机会。

    那么，在索尼、三星和LG这些日韩消费电子大公司，建立强势的品牌之后，越南的经销商和消费者凭什么接受TCL的彩电？易和他的同事抓住了这些巨头在金融风暴离开越南市场的空档和缝隙，异乎寻常的专注于客户价值的建立和培养。这种专注通向异常丰富的市场细节，典型如，他们注意到越南人对于足球的疯狂，对于彩电音响的绝对要求，就研发推出音响电视，甚至将售后服务推进到这样的程度，一台转播足球比赛的电视，先提供一台备用电视，而后再维修处理……而在LG和三星撤离时，TCL的到来安抚了正在彷徨和苦闷中的越南家电经销商。

    所以，在LG、三星两年后，再次强悍的返回越南时，TCL已经站稳了脚跟，成为排在索尼之后的家电品牌。

    越南的试点，是TCL国际化的一个真正的起点。TCL随后从这个桥头堡，纵深进入东盟市场的腹地，在极具华人背景的泰国、菲律宾和印尼等市场建功立业，成为当地具有影响力的消费电子品牌，随后再向那些与华人背景毫无关系的战略市场－－印度、俄罗斯、澳大利亚、墨西哥迈进。8年回头来看，这实际是TCL“国际化”的另一条主要脉络。只是在跨国并购的“光芒”下一直被遮盖。

    越南的体验和经营，奠定了易的海外事业和哲学，也将个人和TCL的命运，与一个广阔的新兴市场结合了起来。易透过“解剖一个麻雀”的机会，自觉思考“后进者”凭什么胜出的“国际化铁律”，最终将其明确为“四点”：全球化的网络，主流的品牌方式，本国人员和文化的输出，多元化的产品平台。

    在越南，TCL第一批海外经理人也被历练出来，并像种子一样向四周传播。在对未来的希望和忐忑中，这批冒险者，在海外第一次将“中国制造”的特性，与一种正在展开的国际化经营和愿景结合起来，而且也第一次有机会在海外去定义一个中国品牌。在激情与理性之间，他们已经成为达尔文式适者生存哲学的信徒，他们正在认识一种全球化生存的真相，不一定是最强大者统治一切，也不是最聪明者，而是那些最适应变化者。这可能正好符合他们在这个世界体系中出发的位置。而他们正在透过自己的摸索，建立某种方法。