TCL新兴市场八年:从试水到战略转变

印度的新局与困惑

    在跨国并购的“国际化”宏大叙事日渐被中国企业反思的时刻，TCL在新兴市场8年的自主品牌“国际化”推进，完整的浮出水面，并让人们重估其战略价值。



“这个牌子来自哪里？”“或许来自香港吧。”

    山蒂是孟买嘈杂街头的一个家电商店的伙计。这个面积只有20多平米的家电商店，货架上层层叠叠排满了三星、LG、索尼、雅佳和TCL、海尔，包括印度当地品牌Videcon的21英寸的彩电，地上摆满了松下、LG，甚至惠而浦等品牌的洗衣机。它每月可以销售20到30台彩电，当然销量最大的还是日韩品牌。当你指着货架上TCL的电视机发问时，这位入行已经5年的伙计，在迟疑片刻后以英语做出如上的回答。

    这是孟买－印度最大的商业中心，或许也是印度城市街道两旁成百上千个家电商店的普通一员。它根本无法与中国人已经相当熟悉的类似国美、苏宁式的家电大卖场相比。但你无法忽视这些小店，因为它的确是通向印度家庭的重要的销售通道。那些全球跨国巨头同样依靠这些小店深入这个市场的每一个角落。正如可口可乐和百事可乐广告深入到印度农村的墙体上那样。

    令来自中国的观察者兴奋的是，TCL作为一个中国的品牌与索尼、三星和LG等，摆在同一个货架上“竞技”，它不是汤姆逊或RCA等等其他东西。但类似山蒂这样的伙计，并不能熟练的告知你这个品牌来自中国，而对于日韩的消费电子品牌就如数家珍。

     此时，你不免要问，中国企业凭什么在这里立足？

     穿过孟买郊区布满贫民窟的拥挤道路，进入一栋弥漫咖喱味道的商业办公楼，再穿过TCL集团董事长李东生与汤姆逊总裁握手的大照片、以及应付可能出现的断电情况而自备的发电机过道、布满褐色皮肤的印度经理人办公区，TCL印度公司的总部就呈现在面前。这里每一天都在为这样的追问寻求可能的答案。

    “你赶快把制作好的成龙广告带交给我们的一个同事，她正好出差在深圳，马上要返回印度，你千万不要邮寄，太慢了，现在马上就是销售的旺季”。TCL印度公司的总经理刘洪起，一边站在硕大的印度地图旁边指点着TCL的布局，一边接着不断打入的手机电话，他的声音很大，有一种紧迫感。10月22日，印度进入了传统盛节－德瓦里节，这个在印度具有号召力的大鼻子的香港艺人会派上用场。据说，彩电销售65%的任务要在这个节日开始的下半年旺季完成。而刘与同事正在印度为“中国制造”形象的转变展开攻势。

    在狭窄的办公室里，庞大的印度国家地图与刘的精干的身躯对比鲜明。但刘沉浸在激情的商业演说中，有一种运筹帷幄的感觉。的确，深入一个正在兴起的大国市场，不能不说是一个令人激动的事业。刘的海外职业生涯的第一站是越南，是TCL第一批拓展海外市场的经理人。

    但在他从印尼进入印度市场时，TCL在印度之前有一个并不光荣的失败。2001年其与巴朗公司的合资，最终以失败告终。严重的海外管理漏洞，使其与这家当地很有背景的公司的合作，不仅没有帮助TCL在印度建立桥头堡，反而陷入经济纠纷的泥潭。这让TCL在2004年才以独资的方式重新进入印度这样的战略市场。显然，整个模式必须改弦更张。

    但日本和韩国的消费电子巨头已经在这个市场确立了竞争的优势。典型如LG公司深耕印度市场10年，在5年的时间成为彩电销售规模上百万台的公司，而在印度的历史上只有三家公司达到这样的水准， LG不仅将印度变成全球最重要的利润中心之一，而且建立了强大的品牌，拥有完整的家电生产线。

    而印度正在经历一场家电普及化的“商业革命”阶段，孕育着销售上千万台家电的市场空间。但在印度，彩电只有29%的普及率，空调的需求却以40%的速度增长……对于正在全球寻求战略突围的“中国制造”，这无疑是一个巨大的机会。

但中国企业依旧是一个“后进者”。他们如何赢得未来？

    答案部分可以在Narendra先生经营的小店里寻找。这位经营着数家20多平方米小店的商人，正在从每个店每月300台彩电的销售中，赚取着丰厚的利润。但他综合各种家电品牌的经营结构正在发生着变化，TCL的产品从占整体的30％向70％的比例转变。

    作为一个精干的经销商，Narendra正在准备与TCL全面合作，建立南孟买的第一家专卖店，这个被称为“TCL Shopping”的商店，准备将全球TCL的家电产品引入，门头重新布置。作为一个商人，Narendra相当直截了当，与TCL的合作，关键是TCL的产品好不好卖？但对于TCL的信心来自哪里？Narendra认为有三个关键的要素：丰富的产品线，售后服务，还有明显的价格优势。

    在广阔的印度市场，TCL已经网络了类似Narendra这样的上千个经销商。在他们眼里，“中国制造”已经不是“价廉质次”的代名词，而是能够给他们带来相当利润空间的“未来之星”。

    但在与LG的对比中，他们又不免抱怨TCL在市场投入的不足。的确，在《印度时报》上不断出现的LG和索尼的整版广告面前，TCL不是没有尴尬。

     这已经触及到TCL在新兴市场的一个战略困境。2004年，对于法国汤姆逊和阿尔卡特的两次大规模跨国并购，一度将TCL和李东生置于全球的闪光灯下，但随后并购整合中产生的巨大亏损，骤然让本来在家电产业利润不厚的TCL资源严重紧张。本来奉行自我滚动发展的路线的海外公司，更加难以获得总部的大规模资源支持。

     在这样的背景下，LG印度的总经理金光路似乎有足够的理由傲慢。经典的一幕是，在一次当地重要的零部件供应商辛格的盛大婚礼上，在主人的介绍下，刘洪起起身准备与金光路交流，但金却借故转向一旁，没有与这位中国同行握手。

    的确，“后进者”的机会到底在哪里？

越南试点的“种子”

TCL海外事业部的总裁易春雨8年之前就面对了这样的基本问题。

    1998年易春雨只是TCL刚刚组建的国际业务部的一个部长。在亚洲金融风暴的袭击下，TCL以前通过香港的转口贸易模式失灵了。易随后被派到越南考察可能的海外发展机会。这个扎着小辫子的男人，当时根本无法预见在越南开始了TCL国际化的一个起点。

    在亚洲金融风暴席卷下，这个国家正在萧条之中，跨国公司纷纷卷包离开，考察的数家中国公司正在亏损，中国大使馆也认为这个时候已经不适合发展事业。而炎热落后的越南似乎也不是易所想像的国际市场。综合这些因素，易准备打道回府，交差了事。

     一个偶然的机会，易在自己所住的酒店，认识了一个打太极拳的台湾人。但这一次交流让他重新认识了越南。这个台湾人说，5年前他带着5千美金来到这里，现在在杭州有别墅群，那些离去的跨国公司，他们做事并不适合越南，而超过70%的在越台湾商人都赚了钱。易第二天就去拜访当地的台湾商会，果然如此。而《亚洲周刊》直到2000年才得出这个结论。

    这个偶然的遭遇之后，易开始在河内炎热嘈杂的城市安静了下来，感觉到自己必须把中国的习惯思维从脑子里清除，以新的“世界观”来看待这个并不“先进”的国家。易终于将正在大规模价格战中兴起的中国家电版图置之脑后，深入越南的角落进行了市场调查，认为中国企业在越南有希望。最终出现在TCL集团决策会上的越南报告令人惊讶：只要在越南卖出3万6000台彩电，TCL就可以在越南打平。没有谁相信这样的市场“神话”。因为在当时的彩电价格战的中国，销售100万台彩电的规模，也养活不了彩电工厂。一个折中的方案是可以设立代表处观察这个市场，可进可退，但异常易固执地与中国的“家电专家们”交锋，最终赢得在越南试验的机会。

    那么，在索尼、三星和LG这些日韩消费电子大公司，建立强势的品牌之后，越南的经销商和消费者凭什么接受TCL的彩电？易和他的同事抓住了这些巨头在金融风暴离开越南市场的空档和缝隙，异乎寻常的专注于客户价值的建立和培养。这种专注通向异常丰富的市场细节，典型如，他们注意到越南人对于足球的疯狂，对于彩电音响的绝对要求，就研发推出音响电视，甚至将售后服务推进到这样的程度，一台转播足球比赛的电视，先提供一台备用电视，而后再维修处理……而在LG和三星撤离时，TCL的到来安抚了正在彷徨和苦闷中的越南家电经销商。

    所以，在LG、三星两年后，再次强悍的返回越南时，TCL已经站稳了脚跟，成为排在索尼之后的家电品牌。

    越南的试点，是TCL国际化的一个真正的起点。TCL随后从这个桥头堡，纵深进入东盟市场的腹地，在极具华人背景的泰国、菲律宾和印尼等市场建功立业，成为当地具有影响力的消费电子品牌，随后再向那些与华人背景毫无关系的战略市场－－印度、俄罗斯、澳大利亚、墨西哥迈进。8年回头来看，这实际是TCL“国际化”的另一条主要脉络。只是在跨国并购的“光芒”下一直被遮盖。

    越南的体验和经营，奠定了易的海外事业和哲学，也将个人和TCL的命运，与一个广阔的新兴市场结合了起来。易透过“解剖一个麻雀”的机会，自觉思考“后进者”凭什么胜出的“国际化铁律”，最终将其明确为“四点”：全球化的网络，主流的品牌方式，本国人员和文化的输出，多元化的产品平台。

    在越南，TCL第一批海外经理人也被历练出来，并像种子一样向四周传播。在对未来的希望和忐忑中，这批冒险者，在海外第一次将“中国制造”的特性，与一种正在展开的国际化经营和愿景结合起来，而且也第一次有机会在海外去定义一个中国品牌。在激情与理性之间，他们已经成为达尔文式适者生存哲学的信徒，他们正在认识一种全球化生存的真相，不一定是最强大者统治一切，也不是最聪明者，而是那些最适应变化者。这可能正好符合他们在这个世界体系中出发的位置。而他们正在透过自己的摸索，建立某种方法。

进化的哲学与实践

    再一次出现在印度市场的TCL海外经理人，已经被自己的哲学和经验武装了起来。

    在强大的日韩消费电子品牌面前，TCL所展现的商业逻辑和策略相当真实、清晰。他们相当清楚这样的事实，TCL能够投入的广告费只是索尼的百分之一、LG的十分之一；平板彩电的产品没有LG丰富；企业规模不到其十分之一，而品牌力量还尚弱小。在这个商业世界中，它必须适应当地客户的心里，寻求解决策略，否则一切都是虚的。

    但印度市场的确是TCL难逢的巨大机会，因为它还是CRT彩电绝对统治的世界。对于中国人或许感觉不可思议的是，21英寸的彩电是这个市场的主打产品，而在中国已经争吵不休的液晶、等离子的对决，在这里还并不是什么紧迫的产业转折点。即使索尼这样的强大的国际品牌，也明白其中的奥妙，最终它关闭了自己在印度的工厂，改由泰国的工厂供货，因为高端彩电的销售数量有限。在TCL跨国并购汤姆逊彩电的“磨难”中，至少有一个“遗产”是绝对全球性的：它已经成为世界上最大的CRT彩电企业，产业和技术没有任何障碍。这是一个相当具有说服力的事实。

    当TCL以“最适应者”的角色出现在印度市场时，他们的底线似乎“很低”，只要找到LG不屑一顾的客户，甚至其得罪的客户，TCL在印度的生存就有可能。如果他们能更清晰的把握客户需求，并能够洞察哪些能比LG做的更强，他们就有可能为这个市场提供更好的服务，TCL在印度就能够走得更远。

但谁最终来完成这样的进程？

     中国企业的同盟军是印度优秀的职业经理人。当刘洪起这样的TCL海外“老兵”，带着中国企业国际化的梦想，深入印度这样的大国市场时，他的看法是谁用好印度人，谁就能在印度成功。LG就是一个正反面的典型。而在易春雨的架构里，进入这些战略市场，只靠TCL的海外经理人就不够了，必须实现相当的“本土化”。
     以西姆辛为首的20多个印度商业精英，从LG转投TCL是一个标志。这个高大粗壮的印度人，为LG服务8年，在2000年到2005年担任彩电产业的负责人时，一举奠定LG在印度家电市场的领导地位，成为LG印度公司的高级副总裁，被尊为印度家电市场的领军人物，但随着事业巅峰的到来，他与韩国人强悍、傲慢的风格越来越难以兼容，西姆辛将目光转向再次回到印度的TCL，并且赢得TCL的尊重。

    他的决定具有相当的号召力，影响了一批印度商业精英的到来，而80％的LG经销商也开始代理TCL的产品。西姆辛的到来，另一个直接的结果是，TCL抓住了印度最具有“杀伤力”的体育营销手段，板球比赛，这是印度人为之疯狂的“国球”运动，本来已经被LG垄断电视转播的广告营销，因为西姆辛加入，TCL获得了绝好的展现品牌的机会。当西姆辛领导的印度经理人团队全面负责市场营销后，刘洪起可以将精力转向战略和市场关系的长期持续上去了。

     TCL在印度迅速和高度的本地化了：印度的本地员工达到95%左右，10人高管团队中有6个印度经理人，而中国经理人必须接受这样的反差，印度的高管拿着比中方外派领导更高的工资。

     这样“中印搭配”的一个“意外”收获，是TCL印度公司被印度经理人视为“尊重人”的公司，人们常常以此与LG的傲慢和强悍对比。很难不说中国企业的海外经营同时也是一场艰巨的“攻心之役”，中国人不是可以以“王道”而克韩国人的“霸道”吗？这种“意外”，实际是TCL印度还是印度TCL公司的选择，这就正如在北方邦的一次家电展会大火中，TCL做出了最正确的选择，第一时间不惜代价抢救自己被烧伤的员工，而这家被视为“负责任的公司”，自然在这个邦将彩电卖到印度市场的前三位。

     这样“中印搭配”的另一个重大结果是，在进入印度两年之后，TCL正在向彩电销售规模上百万台迈进。印度历史上曾经有三个企业――BLP、三星、LG达到这样的水准，但他们分别花费了10年、7年和5年的时间。如果TCL能够实现自己的目标，他就是第四家进入这个历史序列的公司，而时间只有3年。