四川长虹集团的“大”战略

    成功的“产业投资者”

    “由繁入简”！长虹过去七八年间的投资虽然规模巨大、内容繁杂、领域颇广，但是归根到底却只是两条线：

    第一是，在产业横行上，以家电产业为中心，利用美菱和长虹两个品牌的资源，面向3C融合的趋势，加强产业覆盖力的建设。这方面的成绩主要体现在通过收购美菱电器，长虹在冰箱行业成为业界三甲之一；通过长虹佳华进入IT分销和小数码市场；整合军工电子和民用电子形成资源集约化的优势；设立手机业务平台、开拓手机产品线和市场。

    第二，以家电和3C多元化为基础，纵向整合产业链，掌控上游市场话语权。这方面长虹的动作要比简单的横向扩张还要大。成功的案例包括，华意压缩成长为全球第二的冰箱压缩机企业；建立自己的空调压缩机产业，获得空调行业的上游技术；获取并建立包括等离子、OLED、液晶模组在内的新型显示技术和产业能力；建立自主的IC和软件研发能力。

    一横一纵，构成了长虹十字交叉的“战略版图”。围绕家电和3C融合这个大趋势，围绕核心部件和新型技术两个大方向，集合了研发、设计和制造，硬件和软件体系的长虹集团的身板非常之大：其中仅上市公司就已达到4家之多。但是，这么大的身躯，却是在过去的七八年内，长虹的所谓传统主业，彩电业务遭受了由传统显示向平板显示转型的冲击下快速聚集和发展起来的。其产业魄力和成长速度不由得令人叹为观之。

    也正因如此，长虹也被人比喻为“行业内的风险投资人”。不过，笔者认为投资人的角色是有的，但是长虹却不是风险投资，而是典型的行业投资者。

    有人曾经比较过经济学家和企业家的区别。并指出，经济学家研究的规律对于企业家未必有价值。因为企业家不仅是文科生，他也是理科生：他不仅要考虑投资上的经济可行性，也要考虑技术和工程自身的可行性。企业家一定是一个具体的产品线内的经济专家，同时也是这个产品线内的规划专家。只有这样的人，才能成功领导一个企业前进，并走向胜利。而经济学家，诸如郎咸平等，他们却缺乏行业性的知识：比如郎咸平在批评中国国内液晶面板投资过剩的时候，就没有认真的思考过这个行业为什么大家都在投资，液晶和OLED又有何继承关系的问题，更没有理性分析出一条可行的“民族面板业” 的出路。

    实际上，除了知识面的不同，企业家和经济学家还有另一个巨大区别：前者是实干主义者，如长虹的赵勇；后者是研究主义者，如那些经常在媒体上发表评论的分析家（比如爱批评长虹等离子项目的刘步尘先生）。

    对于实干家，必须有一条路来走，无论对与错，风险几何，不走是不行的。但是对于研究主义者，他们可以指出很多的风险，却未必有责任给出一条“可行的出路”，更甚至经济学家中的极少部分，只是“事后诸葛亮”型的总结主义者。

    长虹在选择的一系列投资项目上，必然表现出风险控制的经济学和投资学特色，但是却更表现出了行业专家和企业家那种勇于前进的“产业投资者”的形态。这就是，为什么长虹选择的增量项目始终保持：纵向产业延伸链条大于横向扩展链条的原因：典型的风险投资则乐于通过横向扩展稀释风险。

    长虹在横纵版图的开阖之中，特别强调了对产业架构的把控力，尤其是将获得下游市场份额和掌控上游产品技术同步结合，构成了企业前进的关键动力。对于长虹这类巨头，这种掌控核心技术，并藉此掌控产品自身形态的方式才是保障持续性成长的“根源”所在。

    冰箱和空调眼下最火的技术是什么：答案是节能。而节能必然要求高端的压缩机技术。长虹目前已经建立起基于自主化制造的压缩机产业链。尤其是同时具有空调和冰箱两条压缩机技术线的布局，在国内家电行业内绝对是凤毛麟角。其中，华意压缩的冰箱用压缩机市场能力，在国内已经无出其右者。美菱推出的雅典娜高端冰箱的成功就基于华意压缩高端压缩机产品的支持和保障。

    在黑电方面，长虹也不是有些评论中“等离子的选择性失明”主义者。国内等离子电视市场萎缩，与长虹获得等离子量产技术之后的多方绞杀关系密切。其中，三星和LG主动减少在华等离子市场的推广，进而加大等离子竞争产品液晶电视的推广，在整体市场快速的转型中，起到了关键性的作用。笔者认为，从技术路线和策略上长虹等离子项目是成功，它至少花钱买来了真正的技术，并建立起了商业化的能力，进行了产业能力的本地化消化。长虹的失策不在于没有预见到“液晶为主等离子为辅” 的市场格局，而在于没有预见到自产等离子之后来自等离子阵营和液晶阵营，国内外竞争者、上下游从业者的多重抛弃和绞杀。

    实际上，长虹在07年介入等离子项目的时候，就已经明确知道这个项目的生命周期长度。典型的证据是，长虹同步投入的OLED项目。将技术上易于实现、投资规模也更小的等离子项目作为切入点；同时将OLED项目作为未来的长远技术路线，实现一个近期、一个远期的两条技术路线走路的方案，对于国内彩电企业不失为一种风险折中的“向上游掌握核心话语权”的最佳路线选择。

    对于那些善于批评长虹的人，笔者要问的是“除了以上的方案，谁还有更好的方案，支持长虹的平板显示产业发展吗”？不要只看见等离子项目遭逢的市场压力，国内液晶面板第一、全球第五的京东方不也在不断的亏损和扭亏，投资与再投资中“拼命”的努力吗？

    如果当初长虹选择的是投资液晶，拿出两三百个亿，恐怕长虹就没有能力投资其它产业线了：那样长虹面临的风险将更为巨大；同时长虹液晶面板也不一定就能很好的盈利（液晶之父夏普的巨亏就是很好的例子），因此市场批评的声音也未必会少多少——更可能的是，由于液晶项目自身的巨大，长虹遭受的批评更多、更尖刻（京东方就是最好的例子）。

    在过去的七到八年内，长虹做的事情，归结起来十分有限：在适当的方面，以适当的风险和成本成长。这其中有失误（有哪一个人能保障七八年内七八项的大型战略投资完全没有失误呢？），但是更有成就和成功。至少，在今天的国内家电领域，长虹不是规模最大的，但是确是在过去的数年内扩张最快的之一；长虹不是产品线最全的，但却是在核心上游延伸上最深入的，产业技术支撑最深厚的；长虹不是最赚钱的，但却是掌控有最多的朝阳门类的核心产业线的企业。

    虽然，多年的高速成长，也为长虹积累了一些新的问题：小的问题比如美菱品牌的使用权外流的问题；大的问题比如双品牌运作的文化和管理层面的整合问题；以及那些整个家电行业都必须解决的课题，如国际化、智能化、IT与家电的融合等等。但是，对于任何企业，有问题存在都是常态。

    在这些方面，无论长虹多么聪明，或者怎样来做，都会有一堆风险等在那里！长虹，作为一个企业，赵勇作为一个企业家和实干型的领袖，他不能仅作理论上的风险研究、在研讨会上说的头头是道，而是要“亲身涉险”，来实现那些伟大或者渺小的“细节”，并最终铸成长虹的千亿大厦。 2013年，长虹集团1000亿，这是一个目标，但却不是确定的任务。确定的任务更应该是长虹要不断变大、变强；变强、变大：这也是过去七八年赵勇班组带领下长虹最大的变化——未来，无论是横向的扩展还是纵向的延伸，长虹都必须不断成长，而无论风险多大，去承担风险和非议，是实干者不能逃脱的宿命。