四川长虹集团的“大”战略

赢与亏之间

    2013年一季度，好消息和不好的消息都萦绕在长虹集团周围，让这家中国的巨型 3C和家电企业的未来变得神秘莫测。

    4月19日，四川长虹(600839)、华意压缩(000404)、美菱电器(000521)同时发布 2013年一季报。四川长虹2013年一季度净利润达1.48亿元，同比增长39.91%；美菱电器2013年一季度净利润达4087.78万元，同比增长18.12%；华意压缩一季度净利润达3575.68万元，同比大增586.94%。而此前的4月18日晚，长虹佳华(8016.HK)也公布了2013年一季度财报，受IT分销业务的增长影响，营业额同比大增7.9倍达到46.79亿元，净利润6004万元，一举扭亏（2012全年亏损1008万元，其中一季度亏损49万元）。

    以上四家企业都是长虹集团实际控制下的上市公司，也被称为“长虹系”。其中，四川长虹主营黑电和部分军工电子产品，并是美菱电器的第一大股东、控制华意压缩。美菱电器是长虹旗下的白电平台，主营业务是冰箱冰柜洗衣机和空调等白电产品；华意压缩则是国内最大的冰箱压缩机供应商，也是美菱电器的最重要上游供应商之一；长虹佳华是长虹系旗下的IT分销和小数码产品平台。

    长虹系四大上市公司全线飘红的业绩，虽然可喜可贺，但是亦不能完全掩盖住那些不好的消息的“传播”。

    四川长虹（600839）2月份一份公告透露，“为避免经营风险，该公司将不参与对安徽鑫昊等离子显示器件有限公司的增资”。

    安徽鑫昊是一家合肥市政府投资并主导的、对日“等离子面板线”技术和产能引进项目的实体。虽然其投资主要来自于合肥市政府部门和相应的银行贷款，但是有消息称，鑫昊在2009年初创之时，“就有一个数十人组成的长虹团队低调入住，负责从技术到管理的各个重要部门”。而长虹集团主导的四川虹欧等离子项目，则是我国最大的等离子显示项目，初期预计总投资达60亿元。长虹整合鑫昊将有利于国内等离子产业的布局集中化。此前长虹曾经承诺最终收购鑫昊的控制权。但是目前看来，这项交易已经停止。长虹对此项交易的谨慎退避，被认为是长虹系实际已经承认“等离子项目”投资失策的标志之一。此前，2012年下半年，四川长虹已经终止长虹集团将其等离子显示技术主要来源方，欧丽安（ Orion PDP）公司股权纳入四川长虹上市公司的计划。

    来自一月份的另一份不好的消息是，长虹集团掌控长虹系“手机”平台，“拟收购国虹通讯股权的计划”也已经在1月16日宣布流产。四川长虹公告称，其收到INFOBEYOND LIMITED《关于终止向四川长虹电器股份有限公司转让本公司持有的国虹通讯20%股权的函》，已经无法继续按计划实施对国虹通讯、以及其主要控股公司重庆国虹和深圳凯，总计达65%股权的收购计划。

    此前，长虹将“全方位的向智能过渡”列为公司的发展目标。对国虹通讯收购的暂时困境，必然有碍于长虹实现在“智能手机产业链”上的有效成长。虽然长虹表示，即便不实现绝对控股国虹通讯，国虹通讯依然是长虹的下属企业之一，长虹依然是实际的大股东。

    对于以上这些信息，各种解读不断，有好言也有恶语。但是，“长虹系”是一个大家族。这就如同树大了总会有些蛀虫和蚂蚁一样，不能苛求长虹每时每刻每个细节都给投资人回报以“ 最好”的消息。笔者想在此指出的问题是，以上提到的长虹系的各项业务，无论是好是赖，他们居然都是长虹近七八年内腾挪出的“新业务”。

长虹的“成长”进行时

    2005年11月，美菱电器发布公告称：据协议，格林柯尔拟将其持有的美菱电器公司境内法人股82852683股(占本公司已发行总股本的20.03%)转让给四川长虹。这使得耗时长达一年半的，被家电业界称为“黑吃白”典型案例的，长虹美菱并购案终于圆满收场。虽然1.74亿的并购额并不大，但是此举却意味着长虹在全家电产业线上的重要突破。收购美菱，不仅使得长虹在冰箱市场成为一线玩家，同时长虹也承诺了将空调业务适时注入美菱——长虹系多了一个专职的“白电”运营平台。（2009年12月 9日，美菱电器以3.9356亿元成功竞买母公司持有的长虹空调 100%股权和中山长虹90%股权。）此后的数年的时间内，美菱营收实现了翻两番的增长。

    2006年7月8日，在内蒙古召开的长虹佳华代理商大会上，长虹集团董事长赵勇对代理商宣布，长虹已经完成了对长虹佳华的收购。而在此前的3月，长虹将“长虹朝华”更名为了“长虹佳华”，并以90%的股份形成绝对控制地位。而在收购之前，长虹持有长虹朝华51%的权益，朝华集团子公司上海朝华科技公司则占股39%，祝剑秋代表公司管理层占股10%。这意味着长虹彻底从朝华集团手中得到了“长虹佳华”，完成了在3C通路这条产业链的既定战略布局。此前，04年上半年开始，朝华集团的亏损额逐季递增，05年第一季度已达3292.54万元。幸得到长虹1亿元的资金支持，朝华才能解燃眉之急。朝华集团放弃长虹佳华后意味着，这家国内一线的分销企业已经与“IT分销”再无瓜葛，剩余的业务将主要集中在“小数码产品”上。而长虹通过此举获得了在“IT”战略线上跃进的一个有力“支点”。（时任，长虹集团董事长赵勇为长虹划分出了未来的五大产业布局：信息家电产业、IT产业、通讯产业、网络产业、内容与服务提供产业。这其中IT产业的重要棋子之一就是长虹佳华。）

    2007年底，四川长虹以23401.1万元成功拍得9710万股华意压缩(000404)股权，成为了华意压缩的控股股东。华意压缩是国内一线冰箱压缩机厂商，而此时的长虹系的美菱冰箱已经基本稳固住了市场一线、三甲品牌的地位。对华意压缩的整合可为长虹系最强势的白电产业线：冰箱，打通关键上游产业链。不过此项收购后，投资市场的反应却不一：收购消息公布后，首个交易日，华意压缩 (000404)以9.5元开盘，最低至9.39元，几近跌停；收购方四川长虹开盘涨停，当日涨幅超5%。但是，事后华意压缩的成长却证明“长虹是一个很了不起的操盘手”。

    2008年，华意压缩旗下的加西贝拉与浙江大学谭建荣院士团队合作建立了行业首家院士专家工作站，至此华意压缩成为那时我国唯一掌握变频压缩机研发制造的企业。2012年，在长虹的支持下，华意压缩收购了西班牙Cubigel公司，其为全球第四大轻型商用压缩机制造商。收购Cubigel公司相关资产，使华意压缩在轻型商用压缩机生产研发能力和在欧洲市场的运作能力上得到了很大的提升。 2012年长虹压缩机业务产量达到2831万台，约占全球市场份额的15%~20%，占国内市场的26.44%，连续第三年成为全球压缩机第二。2013年华意压缩的经营目标为实现压缩机销量突破3000万台,主营收入达到56 亿元(较12年增长9.38%)。——这将使华意压缩在全球“冰压”市场能够稳坐第二，并窥伺第一。

    2007年11月，长虹主导的四川电子军工集团正式注册，2008年4月底正式挂牌。其主要成员包括，1998年原长虹集团董事长倪润峰主刀收购的五洲电源厂，赵勇时代以行政划拨接收的华丰集团、广元零八一电子集团。这些板块构成了长虹集团又一优质电子产业资产和市场链条。作为长虹军工布局的一部分，2008年1月，四川长虹以33,284.44万元，向长虹集团收购了长虹电源100%股权，已解决子母公司间的同业竞争问题。对于军工产业，长虹的目标是打造西南地区最大的军工电子集团。

    过去数年间长虹的成长也并不仅仅来自于上市公司部分的并购，更来自于非上市公司部分的并购、拓产等。

    2005年长虹集团董事长邀请了TCL通讯原来的掌舵者万明坚筹备组建国虹通讯，进入移动通讯终端领域。作为TCL手机产业线的掌舵人，万明坚被认为“拥有该行业的渠道和人脉资源” 。后来的事实也证明，万明坚却是为长虹带来了“手机产业快速布局”所需要的人脉资源。

    虽然，自09年开始，智能时代的到来使得万明坚的原有营销方式和产品策略不再适应市场发展的需要，但是长虹并没有打算放弃手机业务：长虹集团2012年与鸿海集团合资，计划投资5 亿美元在绵阳建设年产能突破5000万台的智能手机制造基地——以规模论，这将是长虹历史上可以列入前三位的投资计划之一。这也是长虹渴望绝对控股“国虹通讯”的原因之一。但是作为炙手可热的香馍馍， “约1.75亿元受让 INFOBEYOND LIMITED持有的国虹通讯20%的股权，同时长虹的子公司香港长虹拟以2168 万元收购深圳凯虹6%的股权，以约2336万元收购重庆国虹6%的股权”的“报价”，并没有打动国虹的外方股东，更没有打动实际操盘者“万明坚”。长虹围绕手机业务控制权的博弈必然还会继续。

    2007年4月，“长虹东元空调压缩机生产线项目”开工，项目首期投资4亿元。该项目是长虹空调（亦是长虹最早的大白电产品）的上游支撑项目。合作方东元是一家台湾的电子、通信、家电等多栖企业。其在上世纪90年代初，与全球著名空调压缩机厂商东芝建立合作关系，引入了空调压缩机产品线。目前，该项目正在进行二期工程的论证。

    2007年长虹开工的另一个项目则是虹欧PDP项目。长虹通过曲线收购的方式，获得了韩国欧丽安公司的控制权，也借此获得了等离子显示产品的核心技术——值得一体的是，这是少数国内企业在国际收购中，成功绕过技术所有权国政府，获得另一国的企业手中核心技术所有权的案例。藉此，长虹拟通过投资60亿元人民币建设先进的等离子面板生产线，进而在平板显示上游行业“占据一定的地位”。

    该项目的实施本身在技术路线上是成功的。但是，在长虹曲线获得韩国等离子技术之后，韩国另两家等离子技术拥有者，三星和LG进行了成功的反击，加上台湾液晶面板从业者的配合，日本松下在等离子产品上对垄断的追求，长虹等离子产业线，自投产以来就面临了“全行业性”的绞杀：玩家过少，又敌人过多，这样的市场局面使得等离子电视在中国市场未兴起就已失败。

    但是，进入显示产业上游的既定战略并没有因为长虹对等离子的投入巨大而形成一些评论中认为的“孤注一掷”的形态。相反长虹还有后手：长虹OLED项目。同样是2007年，12月15日，四川长虹发布公告称，长虹将在成都投资3.6亿元与成都高新投资集团有限公司合资成立虹视公司，进军 OLED（有机电致发光显示器）产业。2008年4月28日，投资追加到7.05亿元的长虹OLED项目开始施工。长虹OLED项目部分核心技术支持也来自于此前收购的韩国欧丽安公司，同时长虹还与清华大学、电子科技大学等高校就OLED技术建立了合作关系。

    目前虹视OLED项目一期工程PMOLED量产线已于2010年4月1日正式投入试生产，设计年产能为1200万片（以1"计算）。2009年12月已启动AMOLED中试线建设，并已拥有完整的PMOLED实验室及AMOLED面板实验室。与此同时的是，全球几乎所有面板产业巨头都已经启动不同等级的OLED显示产品产业化项目。这也侧面证明了长虹此前决策的正确性。

    除了以上提到的“大”型项目外，长虹过去的七八年来，还在液晶模组、IC设计、软件等领域加强了投入。在彩电等产品的自用IC产品和软件项目上的自主地位大大加强。同时，长虹更加强调服务化的企业战略、更加注重家电与IT的融合，并将智能化和服务化作为未来产业技术和市场战略演进的主要方向。这些和长虹的大量并购、内部重组、以及新项目的建设一起构成了整个“大长虹”战略。

    基于此等战略，长虹集团在2011年提出了这样的目标：到2013年长虹力争实现“ 销售收入破1000亿元、净资产倍增至400亿元”的战略目标，并在此基础上，2015年长虹集团整体收入将达到1500亿元。

成功的“产业投资者”

    “由繁入简”！长虹过去七八年间的投资虽然规模巨大、内容繁杂、领域颇广，但是归根到底却只是两条线：

    第一是，在产业横行上，以家电产业为中心，利用美菱和长虹两个品牌的资源，面向3C融合的趋势，加强产业覆盖力的建设。这方面的成绩主要体现在通过收购美菱电器，长虹在冰箱行业成为业界三甲之一；通过长虹佳华进入IT分销和小数码市场；整合军工电子和民用电子形成资源集约化的优势；设立手机业务平台、开拓手机产品线和市场。

    第二，以家电和3C多元化为基础，纵向整合产业链，掌控上游市场话语权。这方面长虹的动作要比简单的横向扩张还要大。成功的案例包括，华意压缩成长为全球第二的冰箱压缩机企业；建立自己的空调压缩机产业，获得空调行业的上游技术；获取并建立包括等离子、OLED、液晶模组在内的新型显示技术和产业能力；建立自主的IC和软件研发能力。

    一横一纵，构成了长虹十字交叉的“战略版图”。围绕家电和3C融合这个大趋势，围绕核心部件和新型技术两个大方向，集合了研发、设计和制造，硬件和软件体系的长虹集团的身板非常之大：其中仅上市公司就已达到4家之多。但是，这么大的身躯，却是在过去的七八年内，长虹的所谓传统主业，彩电业务遭受了由传统显示向平板显示转型的冲击下快速聚集和发展起来的。其产业魄力和成长速度不由得令人叹为观之。

    也正因如此，长虹也被人比喻为“行业内的风险投资人”。不过，笔者认为投资人的角色是有的，但是长虹却不是风险投资，而是典型的行业投资者。

    有人曾经比较过经济学家和企业家的区别。并指出，经济学家研究的规律对于企业家未必有价值。因为企业家不仅是文科生，他也是理科生：他不仅要考虑投资上的经济可行性，也要考虑技术和工程自身的可行性。企业家一定是一个具体的产品线内的经济专家，同时也是这个产品线内的规划专家。只有这样的人，才能成功领导一个企业前进，并走向胜利。而经济学家，诸如郎咸平等，他们却缺乏行业性的知识：比如郎咸平在批评中国国内液晶面板投资过剩的时候，就没有认真的思考过这个行业为什么大家都在投资，液晶和OLED又有何继承关系的问题，更没有理性分析出一条可行的“民族面板业” 的出路。

    实际上，除了知识面的不同，企业家和经济学家还有另一个巨大区别：前者是实干主义者，如长虹的赵勇；后者是研究主义者，如那些经常在媒体上发表评论的分析家（比如爱批评长虹等离子项目的刘步尘先生）。

    对于实干家，必须有一条路来走，无论对与错，风险几何，不走是不行的。但是对于研究主义者，他们可以指出很多的风险，却未必有责任给出一条“可行的出路”，更甚至经济学家中的极少部分，只是“事后诸葛亮”型的总结主义者。

    长虹在选择的一系列投资项目上，必然表现出风险控制的经济学和投资学特色，但是却更表现出了行业专家和企业家那种勇于前进的“产业投资者”的形态。这就是，为什么长虹选择的增量项目始终保持：纵向产业延伸链条大于横向扩展链条的原因：典型的风险投资则乐于通过横向扩展稀释风险。

    长虹在横纵版图的开阖之中，特别强调了对产业架构的把控力，尤其是将获得下游市场份额和掌控上游产品技术同步结合，构成了企业前进的关键动力。对于长虹这类巨头，这种掌控核心技术，并藉此掌控产品自身形态的方式才是保障持续性成长的“根源”所在。

    冰箱和空调眼下最火的技术是什么：答案是节能。而节能必然要求高端的压缩机技术。长虹目前已经建立起基于自主化制造的压缩机产业链。尤其是同时具有空调和冰箱两条压缩机技术线的布局，在国内家电行业内绝对是凤毛麟角。其中，华意压缩的冰箱用压缩机市场能力，在国内已经无出其右者。美菱推出的雅典娜高端冰箱的成功就基于华意压缩高端压缩机产品的支持和保障。

    在黑电方面，长虹也不是有些评论中“等离子的选择性失明”主义者。国内等离子电视市场萎缩，与长虹获得等离子量产技术之后的多方绞杀关系密切。其中，三星和LG主动减少在华等离子市场的推广，进而加大等离子竞争产品液晶电视的推广，在整体市场快速的转型中，起到了关键性的作用。笔者认为，从技术路线和策略上长虹等离子项目是成功，它至少花钱买来了真正的技术，并建立起了商业化的能力，进行了产业能力的本地化消化。长虹的失策不在于没有预见到“液晶为主等离子为辅” 的市场格局，而在于没有预见到自产等离子之后来自等离子阵营和液晶阵营，国内外竞争者、上下游从业者的多重抛弃和绞杀。

    实际上，长虹在07年介入等离子项目的时候，就已经明确知道这个项目的生命周期长度。典型的证据是，长虹同步投入的OLED项目。将技术上易于实现、投资规模也更小的等离子项目作为切入点；同时将OLED项目作为未来的长远技术路线，实现一个近期、一个远期的两条技术路线走路的方案，对于国内彩电企业不失为一种风险折中的“向上游掌握核心话语权”的最佳路线选择。

    对于那些善于批评长虹的人，笔者要问的是“除了以上的方案，谁还有更好的方案，支持长虹的平板显示产业发展吗”？不要只看见等离子项目遭逢的市场压力，国内液晶面板第一、全球第五的京东方不也在不断的亏损和扭亏，投资与再投资中“拼命”的努力吗？

    如果当初长虹选择的是投资液晶，拿出两三百个亿，恐怕长虹就没有能力投资其它产业线了：那样长虹面临的风险将更为巨大；同时长虹液晶面板也不一定就能很好的盈利（液晶之父夏普的巨亏就是很好的例子），因此市场批评的声音也未必会少多少——更可能的是，由于液晶项目自身的巨大，长虹遭受的批评更多、更尖刻（京东方就是最好的例子）。

    在过去的七到八年内，长虹做的事情，归结起来十分有限：在适当的方面，以适当的风险和成本成长。这其中有失误（有哪一个人能保障七八年内七八项的大型战略投资完全没有失误呢？），但是更有成就和成功。至少，在今天的国内家电领域，长虹不是规模最大的，但是确是在过去的数年内扩张最快的之一；长虹不是产品线最全的，但却是在核心上游延伸上最深入的，产业技术支撑最深厚的；长虹不是最赚钱的，但却是掌控有最多的朝阳门类的核心产业线的企业。

    虽然，多年的高速成长，也为长虹积累了一些新的问题：小的问题比如美菱品牌的使用权外流的问题；大的问题比如双品牌运作的文化和管理层面的整合问题；以及那些整个家电行业都必须解决的课题，如国际化、智能化、IT与家电的融合等等。但是，对于任何企业，有问题存在都是常态。

    在这些方面，无论长虹多么聪明，或者怎样来做，都会有一堆风险等在那里！长虹，作为一个企业，赵勇作为一个企业家和实干型的领袖，他不能仅作理论上的风险研究、在研讨会上说的头头是道，而是要“亲身涉险”，来实现那些伟大或者渺小的“细节”，并最终铸成长虹的千亿大厦。 2013年，长虹集团1000亿，这是一个目标，但却不是确定的任务。确定的任务更应该是长虹要不断变大、变强；变强、变大：这也是过去七八年赵勇班组带领下长虹最大的变化——未来，无论是横向的扩展还是纵向的延伸，长虹都必须不断成长，而无论风险多大，去承担风险和非议，是实干者不能逃脱的宿命。