新国王张学斌欲带领创维向1000亿进军

    信任这样炼成

    职业经理人和老板的冲突与矛盾，甚至最后反目成仇的案例可谓屡见不鲜。张学斌为何能赢得性格刚烈的黄宏生的信任，乃至最后完全掌控创维？除了黄宏生出事入狱这样一个意外的事件因素促成之外，还有哪些奥秘？

    提起创维，业内人士应该都还记得，2000年原创维营销总经理陆强华带领营销团队集体出走事件。陆强华将创维的营收规模从几亿元做到了40多亿元，是家电业公认的营销强人。他为什么离开？就是因为与黄宏生意见不合，再加上两人性格均十分刚烈，针尖对麦芒，谈不拢只好走人。黄并不是一个轻易接受他人意见的人。

    杨东文这样评价黄宏生，“他是那种女孩子比较喜欢的人。”杨东文认为，在黄宏生的血脉里流淌着用不完的激情，时刻拥有梦想，敢做敢当，有一种英雄气概。这也是大多数创业者的品质特征。但过分的激情就必然会有一种“霸道”和“冲动”。

    张学斌则几乎是黄的反面，性格温和、冷静，控制力极强，几乎看不到他生气。接触过黄与张的创维人都感慨，两人的性格极度互补，这可以说是张学斌一路走下来的先决条件。用杨东文的话说就是“性格决定命运”。而陆强华的出走，给了黄宏生极大地触动，客观上让黄宏生真正地开始反思自己的管理失误，思考企业从家族管理向职业经理人制度过渡的问题。

    2000年陆强华事件之后，黄宏生提出“再造创维”。他需要找一个帮手，他想到了张学斌。张学斌那时正在海南椰树集团当总经理。1999年黄宏生参观椰树集团，第一次接触到张学斌，就对张的制度管理很感兴趣。陆强华出走后，黄宏生第一个便想到了张学斌。在黄宏生“要将创维打造成全球性的电子品牌”的愿景的激情鼓动下，已经拥有公司股份，每年分红相当可观，住着有游泳池的海景别墅的张学斌最终被说动了心，来到了创维。但在来到创维后，张学斌对自己究竟能在这里呆多久没有了信心。公司毫无制度流程可言，基本是黄宏生一个人说了算，研发、制造、销售互相扯皮。2001年张学斌在就职演讲时调侃说：“我争取在这个位置上坐3个月。”张学斌出任的第一个职位是中国区董事，据说在张之前，坐这个职位的人顶多3个月就走人。

    就职之后，他便开始展开调研。为了深入了解供应链、理顺流程，张把办公室搬到了制造基地，“我基本是周一早上来上班，周六早上回家，再加上那时飞利浦的芯片厂烧了，给我们的芯片供应不上来，我只能一周都在工作。”

    张学斌在椰树集团时，以制度管理见长。很快他便找到了问题的关键点，张做的第一件事情就是把研发和销售挂钩。当时对研发人员的业绩评判没有一个标准，以前考核的是来没来上班和加班，和各部门的配合做得怎么样。张学斌将其改为根据对企业的盈利贡献来考虑对研发人员的奖惩。这个关键点找到后，其他环节也就随之逐一被打通，一切以市场业绩为导向。

    张学斌这短短1个月内体现出来的工作思路，很快便取得了黄宏生的初步信任。2001年5月黄决定成立彩电事业部，把过去研产销相对独立的单元整合为一个有机的统一体，黄宏生希望张学斌出任彩电事业部总经理，但张学斌提出了先决条件，“如果让我做，我得有财权和事权，有授权书。”其中包括3000万元的支出权。黄宏生二话没说，马上签字。“当时是一个比较特殊的时期（陆强华出走的阴影还没有完全退去），他觉得必须这样做，其实大家都有压力。”张学斌事后评价。

    黄宏生虽然将权力下放、答应了张学斌3000万元的支出权，但是他并没有完全适应，还是喜欢在开会的时候事无巨细都要指指点点一番。有一次开营销会议讨论广告投放，黄宏生仍旧像过去一样对具体的操作提出了自己的要求。张学斌为此很不爽，会后找黄宏生到一个酒店里，严肃地讨论了这个事情。张的观点很明确，“我这样讲，老板（指黄）那样讲，人家肯定听老板的。”黄说，“那以后你们的会我不参加了。参加，又让我讲话，我忍不住要指出问题来。”“有问题你写个条子给我们就好了。”张学斌说，“会你不能不参加，话你也还得讲，你可以讲宏观的，产业啊，你的理念啊，等等。”黄答应了。

    授权就是这样在黄宏生情愿与被迫的复杂情感交织中，一点点地转移给了张学斌。老板与职业经理人之间的信任也一点一滴地建立起来。当然，取得黄宏生最大信任的根本还是业绩，2000年创维还亏损将近1.3亿元，2001年便扭亏为盈，就算黄宏生获罪的2004财年，创维数码营业额也达到创纪录的104.66亿港元，较上年同期增加13.6%；纯利为4.03亿港元，增长17.8%。

    到黄宏生出事的时候，张学斌已经完全取得了黄宏生的信任，他被黄宏生委托全权处理创维的一切事务，也才有了改造创维的机会。从这个意义上来说，正是黄宏生出事加快了创维从一个管理粗放的家族企业向现代管理制度企业的转变。这句话听起来有些残酷，但事实便是如此。